二十年多前，在跨国企业刚刚进驻中国时，中高层管理者中有很多是东南亚人或港台地区人士，这群“黄皮肤的外乡人”一方面很早就熟悉了跨国公司的工作方式，另一方面还具备了语言优势，熟谙英语之外，又会说中文。相比较而言，内地当时比较缺乏这样的现成人才，他们因而拥有人才的“比较优势”。
而随着中国经济的发展、管理教育的成长、跨国公司数量和规模的扩大，目前在跨国公司中成长起来的一大批三四十岁的“金领”人士中不乏大量的本土经理人。可以说，经过十多年在跨国公司的摔打和学习，他们也已具备了成为中高层经理人的素质和能力。
过去跨国公司在中国市场说要人才“本土化”，事实上只做到了“亚洲化”，但随着本土经理人队伍的不断成长，这一趋势变得越来越名副其实。以IT行业为例，经理人的结构在十几年前几乎全部是新加坡或港台人士，而目前，越来越多的本土职业经理人开始慢慢从技术人才、营销人才发展为真正的管理人才，执掌着公司重要的职位。
“官本位”成领导力培养最大障碍
但就整体而言，本土人士与所谓的黄皮肤“老外”相比，在领导能力、组织协调能力、演讲能力、以及跨文化沟通能力等方面还显不足，这些差异跟文化背景、教育背景、商业环境、及生活环境带来的影响密不可分。
首先谈谈领导力，中国人从小在“批评”的文化而不是“鼓励”的文化中长大，信奉的是“中庸”和“不出头”之道，因此普遍欠缺“领袖气质”和“自信心”。
其次，中国人深受“官本位”文化的影响。比如，从小学起就形成了只有中队长、大队长才能“管”事、“管”别人的氛围，而在教育科目中除了围绕高考指挥棒打转的科目，鲜见真正培养学生演讲、组织、协调和沟通等领导力能力的内容，因此也只有小部分人有机会获得组织领导能力的培养。中国人的领导力往往是基于“官衔”和“官职”的，没有官职似乎就不会也不应培养和具备领导力。这种教育环境和文化背景极大地影响了本土人士领导力潜能的培养和发挥。
相对而言，“黄皮肤的外乡人”的职业优势得益于他们的教育方式和文化背景。西方人之所以更具备领导力或者具备领导力潜质，很大程度上得益于他们在教育中有各种培养领导力的方式。举例来说，“团队-项目”是最常见的方式：一群学生被随机分成若干小组，针对各自分配的项目主题，进行调研分析，撰写报告，演讲结果等等，在这个过程中，需要有“头”，需要“分工”，需要“协调”“沟通”和“组织”等等这一系列领导力要素。而这些，国内也是在近些年才开始在商学院中应用类似的教学模式，小中学生的领导力培养计划目前来看还有待时日。
再者，由于受到“人人平等”文化的影响，西方领导力的设置往往基于角色、而非纯粹的“官衔”或“职位”的，每个人都需要有承担责任、独当一面的能力。在更倾向于西方的教育环境和文化氛围中培养出来的新加坡和香港地区的职业经理人，或多或少接受了这种领导能力的培养，也或多或少使得他们更适应跨国公司的工作环境。
日韩经理人的教训
新加坡、港台地区受西方文化的影响比较早，七八十年代香港和新加坡往往成为跨国企业进入亚洲的第一站，亚洲总部基本设在那里，因此受整个商业大环境的耳濡目染，从那里走出来的经理人相对眼界更为宽阔，他们关注的可能是中国、日本、韩国、澳大利亚、新加坡的市场综合情况。相比较而言，中国只是一个地区下面的细分市场，只是关注华东、华中、华南。地区总部自然而然和全球总部同事沟通和共事的机会那就更多一些，更能从全球视角考虑产业、公司、产品的发展和变化，当然获得重要职位的机会也越多，所以在亚太区这一层面上，少见本土职业经理人掌舵也就不足为奇了。
既然看到了差距，那么本土经理人如何弥补、培养呢？
首先是创造机会培养沟通能力和领导力，比如主动参与公司内部的项目，特别是一些跨部门和跨地区的合作项目，加强自己的沟通、协调和组织能力。
其次，随着近年来越来越多的跨国企业地区总部在中国成立，本土经理人应争取地区总部工作的职位，跟不同背景的跨文化人才打交道，扩大自己的视野，培养领导跨文化团队的能力。当然还要多看西方文化的书籍，加深对西方思维方式的理解，除了语言本身，更重要的是沟通方式和思维模式。
有个有趣的现象是：在跨国公司里，总部的高管往往是英国人、美国人等欧美人士等，而在亚洲，新加坡和港台人士担任高管位置的最多，很少有同样是亚洲人的日本人和韩国人在欧美跨国企业里担任重要位置。这可能与他们的民族性太强、文化过于封闭、适应环境的能力弱有一定的关系。而与之相反，新加坡和港台人适应不同文化的能力就强些。因此，对于本土人士来说，除了熟谙中华文化之外，也要拥抱和学习各种文化，吸收各种文化背景的养料，学
