王文京为人低调，对内对外从不谈个人财富。但业内业外无数双眼睛关注着用友，关注着他。
2001年5月，王文京一手创办的用友软件成功上市，上市首日股价最高时超过100元，成为沪市自股价拆细以来的第一只百元股，按他间接拥有公司55.2的股份计算，他的个人财富当天达到了50.784亿元。然而，股价并没有像预期的那样扶摇直上，而是急转直下，在接下来的5年多的时间里，公司的股价一直都在15元-25元之间的低位徘徊，他的个人财富在最多时缩水超过90.
原因有很多：比如2001年至2004年全球高科技股寒流的影响，中国股市在2006年之前的长期低迷，但也有公司自身的原因，申银万国首席IT分析师龚浩认为：停滞不前的利润是罪魁祸首。“2001年到2004年，用友收入每年都是较快地增长，但利润有波动，到后来干脆停滞不前。”他说。
上市之后的最初几年，公司曾利用手头的大量现金开始有选择地扩张，收购或成立了一些新的公司，但此时市场上已经出现了大量的竞争者，价格战全面爆发，加上管理难度增加，结果这些新业务大多并没有为公司带来预期的利润。这一时期，用友全面实施从财务软件向ERP的战略转型，同时还处于成长初期的高端业务对利润的贡献不大，导致2001年到2004年公司利润增长缺乏真正动力。
但这些只是表面现象，更深层次的原因是商业模式上的。用友过去的成功就在于它抓住了信息化初期中国企业对低价易用企业管理软件产品和服务的需求，这样它只需提供一些满足信息化初期需要的中低端通用产品，然后不断扩大销售的网络，就可以保持收入和利润的稳步增长。但现在竞争已经使这种模式的利润率越来越低，而用友也已经成为一家10亿元级的软件公司，过去为了保证对渠道的控制、并从中获得一部分可观的收益而广泛采用的直销模式，所能产生的边际效益已经越来越小。
效益化经营
在过去的几年中，备受质疑的王文京不得不直面上述这些问题。
一直以来，他都坚持将收入的16投入到研发中，希望通过产品来不断给公司增加新的动力。2001年ERP新产品U8M的推出，使公司最终真正完成了向ERP的转型。2004年，U860以及NC3.0的推出，推动了ERP普及并进一步提高了用友高端产品的竞争力；2006年，面向集团企业管理的高端NC5.0、中端U870相继上市，低端也推出了一些新品。
期间他甚至以500万的年薪请来在Oracle等公司担任过资深职位的何经华担任CEO，用跨国公司的管理经验来改造土生土长的用友——尽管何已在2004年离职，并在不久前加盟了用友的老对头金蝶，但王文京仍然表示“他给用友引入了一些较先进的国际化管理体系”。
2006年，用友又开始尝试减少直销模式，而采取国际巨头们广泛采用的分销模式，合肥、温州、武汉三地用友分公司的员工甚至被鼓励去做用友的代理商，创业者还可以获得8万-15万不等的支持，一时成为媒体关注的焦点。
所有这些措施被王文京统称为“效益化经营”。“一是收入增长，二是生产力的提高，费用的控制。2005、2006年基本是靠这两个。”他这样解释过去两年利润率的大幅增长。2005年，用友的利润增长到40，2006年预计这一数字可以达到50.而收入的增长，他又将其归结为“用友的管理软件在这个市场上的竞争力进一步提升，像去年我们的ERP产品，高端的系统管理解决方案，包括小型的企业管理软件都有蛮大的市场份额的提高和发展。”
根据赛迪顾问的数据，用友已经连续5年成为中国最大的管理软件和ERP供应商，营业收入超过了第二和第三名的总和，其中管理软件的市场份额从5年前的16.8稳步增长到2006年的21，ERP软件的市场份额达从5年前的21.6稳步增长到2006年的24.6.
不过，对一个身价超过50亿元的人而言，最关心的还是怎样使公司在一个相当长的时间内保持收入与利润的持续稳定增长，同时实现个人的抱负，这不是一两个产品或渠道上的一些调整就可以做到的。
19年前，在面临着政府机关的优厚待遇（但工作单调）和下海创业（但前途不确定）的选择时，他选择了后者。现在，他又面临着同样的选择：他必须在一直困扰大多数上规模的软件公司的两难问题中做出彻底的选择，这就是到底是把用友打造成为一家以渠道和项目为主导的公司，还是以产品为主导的公司？如果是前者，收入主要来自分销、实时服务等进入门槛低但竞争更激烈、利润率也更低的业务，如果是后者，则主要收入是来自软件许可、支持服务、咨询等难度更大但利润率更高的业务。只有在这样的基础上，公司才能有的放矢地培育核心竞争力。
他似乎是选择了后者。“我们的目标是在未来的数年内使用友跻身全球管理软件厂商的前5名。”在年前的用友2007-2009年战略发布会上，他这样描述道。据说该战略也借助了IBM咨询的力量，花了半年多的时间才制定出来的。目前排名前几名的包括SAP、Oracle、微软等，年收入都在10亿美元级，而据分析师估计2
