1992年，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡到底平衡什么呢？
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4.短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。同样的道理也适用于企业。
众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
既然平衡计分卡在实施的过程中能够起到了平衡内与外、内与内之间的各种关系的作用，那么我们在实际应用中就不应该简单的把平衡计分卡当作战略推动、业绩考核的工具。领导者通过推行平衡计分卡，可以整合企业各种资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景。平衡计分卡是如何来完成这些工作的呢？因为它能起到以下几点作用；
愿景：未来将会怎样？
目标：为了实现愿景所必须要做的四到五件重要的事情；
联合：将每个员工的工作同企业的目标紧密结合。
他的第三个观点也许是最重要的。组织是否具备效率，联合是一个必要条件。所谓联合是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心一致，朝着一个共同的目标努力。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。于是企业所面临的挑战也相应变成：随着企业规模的扩大、运营复杂性的增强，如何保持这种紧密联合性？
实际上，联合不仅仅是对企业目标和实现目标的手段的一种个人认同感，它还反映了围绕企业战略这一中心目标对业务流程和职能进行重整的必要性。战略性的联合过程必须从组织的最高层开始自上而下实行，必须将业务单位、职能部门、团队甚至个人的前进方向相统一。
战略规划及战略目标通常和那些用以制定战略的支持数据、假设以及逻辑思维等等错步而行。为了避免这一差强人意状况的出现，经理们必须将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进。
平衡计分卡正是这样一种工具，它将企业的目标分解成财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面的考核指标，从而将企业的战略目标、个人的业绩目标和业务流程进行整合。用一种结构化的方法，确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
消除组织内部割据
将职能部门和业务单位跟企业
