组织绩效=能力水平*积极性*环境质量指数。而对于一个组织来讲，下属的能力水平在特定的时间内是一定的，因为即使经过培训下属的能力也不能突然提高。那么提高组织绩效的切入点也就锁定在了积极性和环境质量指数上了。因为本文是讨论下属积极性的，在这里只简单把环境质量指数同积极性相等价。环境质量指数是影响下属积极性的重要因素之一，试问如果下属没有一个良好的工作和生活环境，他怎么能有很高的积极性呢？因此可以说：下属的积极性直接影响组织的绩效。
人们在积极性方面的差别，首先是一种心理体验，如对同一件事情，有没有参与的动机，设定什么样的目标，是否喜爱，能否抵挡其他事物的诱惑等等。因此可以得出积极性的心理层次的含义：动机、目标、情感、诱惑。因此从心理学角度来看，积极性是一种行为准备状态。但我们是做管理的，因此就要从管理的角度来看积极性。
从管理学角度来讲，积极性是一种行为状态，它具体表现为：
1. 对某项活动的参与程度与干劲。这是指下属是否愿意从事某项工作，可以通过下属流失率、要求调动率、出勤率、工时利用率等指标以及日常工作中职工遇到比较艰苦、困难的工作时的态度反映出来。
2. 责任心。这是指下属对待工作尽心的程度。可以从下属是否遵守操作规程、重视质量、爱护设备工具、节约费用、认真记录和传递工作信息等方面来衡量。
3. 主动性。这是指下属对待监督和分工的表现。可以通过在不同监督程度下职工干劲与责任心的高低，对待分内、分外工作的不同态度，以及完成无指令任务的多少等方面来衡量。
4. 创造性。这是指下属与改进工作有关的表现。
人们在积极性方面的差别，必然会表现为上述的行为方面，管理者调动积极性的成效也必须通过下属在参与度、干劲、责任心、主动性和创新精神的变化来判断。
但下属工作积极性的高低在每个人身上的发展是不平衡的，例如有的责任心强但主动性不够。因此积极性可以分为三个层级阶段：参与阶段、负责阶段、主动创新阶段。积极性发展的一般规律是：首先是愿意参与，有一定的干劲；然后是产生比较强烈的责任感；最后是表现出高度的自觉性与创新精神。
是什么造成下属意气消沉呢？主要有以下几种行为表现。
忽略成就。这大多由于管理者把良好的成果当成了一种理所当然而造成的。任何人都希望能够得到别人的肯定，并且大多数人并不具备自我肯定的能力或习惯，他们希望获得别人尤其是他们的上级肯定的回应。这就如同你并不知道你演奏的乐曲是否动听，只有从观众的掌声中你才能肯定自己的演奏。希望获得别人的肯定，是人来判断自我价值是否实现的一种手段。如果你经常的忽略下属的成就，那么他们会认为他一直做的都是没有价值的事情，换作是你你会一直做没有价值的事情吗？我想你不会。另外强调的一点是：做主管的应当认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献。因为只有这样才会让下属认为每件事情都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件事情都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。
对缺点很敏感。人无完人，这是老掉牙的话了。我们用一个人，看的是他能够贡献什么，而不是看他有什么缺点，是要扬长避短的。一般的主管经常犯的毛病就是挑下属的毛病，以为这样就会显示出自己的水平，下属就能够服他。其实不然，下属只会认为这个主管没有气度，容不得人，那谁还会跟他卖命。另外，如果下属在主管眼中只有缺点，而一无是处的话，下属会认为跟着这为主管没有前途，前途都没有了，还谈什么积极性。还有一些主管，只是凭借自己的好恶来评价一个人，那么当然会有许多不合他的心意的事情，记住：上帝造人，一定会有你看不上的人，因为上帝不是为你而造人！
推断别人的价值观。人对行为的选择很大程度上取决于其价值观。很多主管经常把自己的价值观同下属的价值观相等价，他认为重要的，下属也一定会认为重要。因此，很多主管经常把自己希望获得的，作为奖赏来发放给下属，但下属却根本不领情。这就如同拿钱奖励雷锋一样，根本就不是那么回事。
假如他们不知道如何执行任务，就告诉他们将就着做。这对于下属来讲，只传递了一个信息：主管根本就不重视这件事。既然他的顶头上司都不重视这件事情，那他还会拼死拼活的努力做吗？当然不会。
