绩效管理是当前众多企业人力资源管理改革的热点问题之一，在绩效管理体系设计中，众多技术方法被采用，例如平衡计分卡、关键绩效指标设计、工作目标设定等被很多企业所采用。很多企业在设计绩效管理体系的时候，都参照了类似的思路和方法。
很多企业的绩效管理体系并没有真正发挥有效作用，其中包括一些聘请知名咨询公司设计的平衡计分卡或者KPI指标体系的企业。对这些方案的分析研究表明，其中一个共同的原因是将主要精力集中在指标设计本身上，很多绩效管理体系将重点放在目标分解方面，很多人力资源经理在绞尽脑汁思考如何把每一项工作内容精确的量化考核，如何为将部门工作分解到每一个人身上去考核。从某种程度上，很多企业正在由一个极端走向另外一个极端：一个是没有考核，一个是过于理想化的“完美”主义考核。这些企业，包括部分咨询公司在设计绩效管理体系的时候，忽略了更重要的问题的分析研究，或者对一些基本的、关键性的问题没有采取严格的、认真的分析研究。这些问题往往看起来是非常基本的，但是其案却并不简单。
总体上，以下几个方面的思考往往被很多企业所忽略，而这些因素应该是绩效管理体系设计的基础性的关键工作，对这些因素分析研究不足的基础上去设计绩效管理指标往往会导致绩效管理体系的失败。
一、评价谁？
这个问题看起来似乎非常简单，其实并非如此。很多企业在设计绩效管理体系的时候，往往根据“高层领导”的主观判断确定考核对象，有的咨询公司将这个问题作为“客户”的问题，认为客户自己应该确定考核谁的问题。而事实远远要复杂。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断，是评价个人、团队还是评价部门？这并没有唯一的答案，需要结合企特点来确定，而在当前企业绩效管理改革的实践中中，很多绩效管理体系设计者并没有经过严格认真的分析就盲目的选择了考核到个人的做法，而考核到个人并非适合与所有的企业。
二、谁来评价
这个问题的解决同样需要系统的对企业作出分析判断，有的企业是采取直接上级评价，有的企业是采取客户评价，有的企业是采取隔级评价，有的企业是采取考评委员会评价，有的企业是下级评价，或者有的企业采取以上不同策略的组合。360度考考核曾经一度被许多企业所采用，但是，其中相当一部分并没有达到理想的效果。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断，在绩效管理中，应该推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中，很多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡矛盾的手段。有很多企业在缺乏系统分析基础上，盲目的模仿其他企业的做法，例如海尔的市场链为特征的考核方式曾经为很多企业效仿，但是真正模仿成功的并不多。
三、评价周期
评价周期的选择需要结合企业业务特点与周期特性作出认真的分析判断，例如Lincoln Electric两年才进行评价，在美国很多专业化服务机构的合伙人认为一年一度的评价过于频繁，而在业务周期非常短的工作中，例如计件生产工作中，可能需要每天对业绩进行检查。评价周期过短或者过长都将导致业绩结果不能准确反映被评价者的准确的业绩信息，而很多情况下，失真的信息要比没有信息更加可怕。
四、客观、正式的评价还是主观、非正式的评价
当前很多企业在绩效管理体系设计的时候非常推崇客观的、正式的指标，但是实际上，有些工作始于采用客观的正式的评价，例如销售人员，他们的业绩可能采用销售额、新业务比例、业务增长速度等指标，而有些工作，则更适于直接上级的总体印象评价，例如研发部门的研发人员。当采用客观的、正式的评价的时候，还有一个需要注意的问题是指标设计与员工环境特性的联系程度的分析，以销售员为例，有些地区市场需求较大，而有些地区市场需求还没有开发出来，在这种情况下，业绩差异可能并不是两个人工作能力和努力程度的结果，将业绩指标与业务员环境特点联系起来的指标可能更加准确。对难以采取客观、严格的正式指标的工作，强制采取客观化指标往往会导致信息的失真与成本的上升。
五、采取绝对指标还是相对指标
绝对指标主要针对被评价对象个人业绩的绝对值进行评价，例如销售额、成本费用额等。但是在这种指标中会遇到一些问题，例如，在非典型性肺炎扩散时期，某地销售额上升可能是由于外部环境带来的而不是来自员工个人的努力，这种业绩上升只能体现员工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情况下，采取相对指标可以避免类似问题，相对指标是采用一组绝对指标或者相对指标地组合来进行评价，
