近年来，石油价格一涨再涨，化工原料也跟着持续走高。在化工行业利润空间被原材料涨价和市场竞争一点点压缩的时候，巴陵石化公司却如逆市上扬的股票，自2003年走出低谷以来一直持续“飘红”；继2005年盈利1．7亿元后，今年上半年更是创造了历史性新高，实现利润1．2亿元。
一个亏损长达14年的困难企业，在短短3年之内便打了一个漂亮的翻身仗，其“秘密”何在？公司董事长、总经理张德明一语道破玄机：企业的快速发展，得益于我们采用机制和管理的手段，铸造出员工们以企业为家的主人翁精神，从而激发出他们的积极性和创造性，真正达到全公司上下人人“千方百计抓效益，一心一意谋发展”。
（一）
2003年4月，以张德明为首的新一届领导班子走马上任。其时，巴陵石化公司已连续亏损多年，干部职工对企业能否走出困境疑虑重重；化工原材料涨价一波接一波……摆在面前的困难如大山一样沉重，企业的出路究竟何在？
关键在人！在巴陵石化摸爬滚打了30多个春秋的张德明和班子成员们通过充分的调查论证后，都不约而同地把目光瞄准了生产力要素中最活跃也是起决定性作用的人。
“我们国有企业不乏有才能的人，但我们最需要的是有责任心的人。”张德明说，由于责任心不强，一些人该做的事不做好，该管的事不去管，该赚的钱不去赚。由此使企业蒙受损失，耽误商机，丧失很多发展的良机。
于是，在巴陵石化公司内部，一场以塑造和增强企业职工责任心为目标的改革攻坚战打响了。
巴陵石化公司过去行政层次多，机构多，官员多，有的一个部门多达6个副职，往往形成“多个和尚没水喝”的局面。公司来了个“拆庙搬菩萨”，打破原有的行政级别，只设置3个管理层，公司为最高层，由上级任命，其他两个层次都按一正一副的职数设置。然后公司将原处、科级人员全员解聘，实行竞聘上岗。全公司管理机构减少一半，处级干部精简54％，科级干部精简36％，管理人员净减700多人。改革的结果，不但使公司一年压缩管理费用5000万元，而且“末位淘汰制”和“能上能下”的选拔制让每一位管理者都有了压力和动力。公司党委宣传部的同志告诉记者，职工现在对待工作的态度与过去相比，产生了质的飞跃，而其原因则来自于分配制度的改革。过去，职工干多干少、干好干坏，在报酬上没有体现出差别，因此职工对工作缺乏责任心。如今，绩效考核将收入档次拉开，凭工作的贡献和效率计酬。在烯烃事业部工作的小罗，以前每个月只拿1800元，现在干得好时差不多能拿5000元，比有些职工要多3倍。他告诉记者，现在工作比以前要操心得多，除了原来的岗位操作之外，现在他还得随时注意操作部位设施的保养和维护，及与流水线其他同事的有效配合等等，这样才能有效提高自己的“绩效”。
像小罗一样，改革使公司上至管理层下至普通职工，普遍感觉对工作要比以前“操心”多了。张德明说，“操心”意味着责任心的增强，有了责任心，每个人为企业做事的积极性就会释放出来；“操心”的过程，就是寻找最有效工作方法的过程，就是寻求个人“绩效”最大化的过程。供销部的采购工作，最大“绩效”就是如何多为公司省钱。采购员在采购一种叫石棉垫的物品时，每个要10元。他们买来原料自己加工，每个成本仅4元。这样，采购员获得了很高“绩效”，企业也节省了大量成本。
从让职工“有事可做”，到职工“想多做事”，再到职工“想方设法多做事，千方百计把事做好”，改革让职工的责任心一步一步增强。责任心的增强，对企业则意味着效益。近3年的数据显示，该公司每年的装置生产非计划停车次数减少10．8％，重大安全责任事故3年来为零。
（二）
巴陵石化公司既无地域优势，又无资源优势，在激烈的市场竞争中，靠什么来制胜呢？
靠技术优势和成本优势！两个优势如何形成？用制度的手段激发技术人员和其他职工的创新潜能。新产品提成奖、技术进步奖、工艺优化奖、“金点子奖”等10多个创新奖项陆续推出，最高个人单项奖励可达25万元。与此同时，制约生产和成本的一个个瓶颈被设置成一个个课题和项目，面向全体职工招标。
好的制度，就如酵母，迅速催化着公司上下创新的热情，占职工总数70％的人员参与到创新的活动中来。热电事业部员工陆象波和同事们立足岗位开展节水技术攻关，经过近一年的努力，使公司每年减少废水排放160多万吨，且节约鲜水150万吨，年创效达230万元。去年1月，公司一套进口的树脂装置在科技人员经历了一个多月的日夜奋战后，改造成一条全新
