就目前而言，企业对人力资源管理的要求越来越高，寄希望通过人力资源部的管理工作，达到“少施肥，多结果”的高产低投的奇效。因此往往在抱怨人力资源费用高的同时，又不满人力资源的工作业绩。（对此尴尬的局面，本人曾在“举步维艰、人力资源管理在民企发展中的现状”一文做了详细解说，也得到了网络同业人员的广泛认同）。同时，作为人力资源管理理论的精细化发展，对人力资源管理的标准也提升到了企业发展战略的高度。
因此，为了使工作卓有成效，不少人力资源经理勤奋地学习专业理论知识、努力地工作，冥思苦想如何有效支撑战略、服务直线经理和员工……。但常常是事与愿违，老板不满意人力资源部的工作成效、直线经理对人力资源部制定的“科学”制度不以为然、员工指责人力资源部每每站在公司立场上考虑问题。面临这种尴尬处境，越发让人力资源从业者迷惑，被动而委屈的接受来自不同的不满与批评而不知所措？是什么原因导致人力资源经理付出与回报失衡？是专业水平不够？还是人的工作实在太难做了？
事实上，通过分析众多人力资源经理的工作方式，不难发现导致这些问题的一个普遍原因――人力资源经理“坐在办公室里做人力资源工作”！主要工作程序――花大量时间准备政策方案，组织有关经理开展研讨，之后到各部门宣讲贯彻，最后进行监督执行！主要工作方式是在办公室接受公司高层、一线经理和员工的疑问和咨询，在办公室签署各种文件，在办公室审批各种人事程序……
用“三多”概括人力资源经理的工作方式：思考研究多、动嘴说服宣讲多、等待问题处理多。“三多”是坐在办公室做人力资源的典型表现。“三多”，使人力资源经理“作茧自缚”，远离了人力资源价值（公司经营需求、一线经理需求、员工期望），很容易陷入单纯从人力资源专业角度思考、开展工作的误区，也很容易掉进所谓人力资源管理科学化、规范化的陷阱。最可怕的是，忘记了人力资源工作是一种管理手段，其价值在于支撑企业经营发展，在于产生绩效价值。
人力资源经理是该转变观念和工作思路了。面对越来越剧烈的竞争，企业必须聚焦于核心能力的建设，那些分析性、建议性的职能工作如市场研究、策略分析、人力资源方案设计等等，将会随着专业化市场的发展被企业外包出去，这已成为显见的趋势；在人力资源专业知识和技术方面，人力资源咨询机构显然强于企业内部人力资源经理。未来人力资源经理的价值，在于深刻把握企业对人力资源的需求，有效运用人力资源方案，主动帮助公司高层和直线经理用好人。人力资源经理也需要学习专业知识和技术，但这些只是手段和工具，要学会“用脑袋指挥斧头”，而不是“让斧头来指挥脑袋”。并且，人力资源知识和技术只有在实践应用中才会得到检验、提升和锤炼，天天埋头研究菜谱的人难以成为好厨子。
因此，在此就要建议人力资源经理走出办公室，走到人力资源价值实现的广大空间之中，多问多听，发现客户需求，解决经营问题，创造绩效价值。
有价值的人力资源经理，必须做好以下三个方面事情，而这都依靠“走出去管理”。
多参与，了解公司的经营和业务
很多人力资源经理在认识上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营和业务自然是“外行”；只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。恰恰相反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的。人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户。
人力资源经理的工作是否有效？可以这样来衡量：与公司领导，每个月花了多少时间面对面沟通，以了解公司远景的规划展望、近期的经营重心以及对人力资源的看法和需求？与公司主要一线部门经理，是否每月至少保持一次当面沟通或者参加业务会议？一般而言，有效的人力资源经理首先每月至少有2次不少于4个小时的时间走向领导，与公司高层进行沟通与交流，中小企业应该频次更多、时间更长。一个月都不曾与公司领导保持一次面对面沟通的人力资源经理，肯定做不好人力资源工作；其次是走到一线，与直线经理沟通，应该属于日常工作，更多的了解直线经理的用人需求及用人现状，只有这样，才能真正的服务于经营部门，同时有效的掌握用人现状，把握应有的控制力度；再者，便是走向员工。我们知道，任何职能的管理结果最终几乎都将由一线员工落实，因此他们对公司的认可度、工作状况、技能程度等，都将决定着企业的最终绩效，人力资源管理工作的基础也必须是建立在对一线员工现状的了解上。所以没有以上的“三步走”，所有的工作往往是在“闭门造车”。
多用心，掌握公司核心人员
人力资源经理必须思考和回答：公司未来所需要的核心人员是多少？目前有多少？他们是谁？每个人的特长和优势是什么？优势和特长是否与现任职位相适应？是否能担负起职位1-2年内承接的核心任务？相对于
