中国人对别人的认识，都有很特别的现象。有一个说中国人的比喻：面对一只鸡，当你也是一只鸡的时候，它会觉得你非常地渺小；当你是一只火鸡的时候，它还是觉得你比它小一点。当你是一只鸵鸟的时候，鸡才会认为你跟它一样大。就是说，我们总是会把“别人”的能力看得微不足道，我们总是不怎么服“别人”。
所以，在单位里面，新官很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触，也就是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必由之路。
新官遭遇“排异期”：
梁强是某家电连锁卖场新上任的广州区经理。广州是全国消费重点区域，但是，广州的消费者十分理性，本土竞争非常激烈。广州市场不容有失，于是，公司特地把梁强从北京调到广州，对梁强委以重任。
虽说有了尚封宝剑，踌躇满志赶赴广州上任的梁强，到了广州以后的工作开展却是困难重重，强烈地受到广州员工的排斥。广州是市场经济发展很早的城市，家电零售业中可谓人才济济。目前，公司大部分广州的员工都是久经沙场的行业精英。梁强是总公司任命的外地经理，跟广州的员工并不熟悉，况且，能否在充满竞争的广州市场独当一面也是尚待考证的。既然是总公司的安排，大家也没有办法，表面上对梁强都是客客气气的，内心却有着一百个不满意。
“北京有什么了不起，市场难度比广州差得远了，凭他那点本事，也来我们的地盘班门弄斧！”
“看看他，胡子都还没有长全，不知道他跟厂家的老总谈判时候会不会发抖呀？”
“我在公司都做10年了，没有功劳也有很多苦劳吧，凭什么不升我当广州区经理！还让我们给一个外地人指手画脚的！”
……
大家都抱着袖手旁观的心态，看看这个新来的经理，到底有什么三头六臂，如何完成公司的任务。同时，也要给总公司的高层领导证明一下，他们的这次人事安排是个重大的错误。
上任头一个月，下属的冷战令梁强束手无策，常常到了晚上，还是心情郁闷地把自己关在办公室里苦思良策。偶尔翻看着自己从北京带来的《孙子兵法》，看到势篇：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”，“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”看到这里，梁强突然灵机一动：现在我面临的局面，正如书上说的，下属们在高处，我在低处，我要管理他们，就像人们把巨大的石头从山脚搬到山顶，要费很大的劲。但是如果倒过来，我站在山顶，用手轻轻一推，巨石就自动往山脚滚了。
我在广州要结束跟下属们的冷战，实现有效管理，那么我就必须站到比下属高的地方，造好“势”，下属自然会主动去配合工作。
想到这里，梁强顿觉豁然开朗。在接下来几个月时间里，开始一步一步地落实他的布局造势目标。
解决：
审时度势—知己知彼，百战不殆
梁强已经明白了，目前自己处在与下属相对劣势的位置。但是这样还不够，还需要对自己的处境作更深入的分析，收集更多的客观信息，必须充分地知己知彼，才可能立于不败之地。
首先，要了解一下，为什么前一任的广州区经理要被换掉？原因很多：业绩差，达不到总部的要求？跟下属职员关系处理不好，被集体投诉而被迫走人？跟客户关系处理不好，被客户投诉而被迫走人？有更好的个人发展空间，自己辞职等等。经过了解，前任经理主要是个人更好发展原因离职的。但是，在他任职期间，也发生过一些与下属的冲突，所以，广州的员工会有一种感觉：总部安排的经理都不怎么样，只是总公司的传话筒，狐假虎威等等负面形象。
然后，自己作为广州区经理有哪些优劣势？这个还是比较容易了解的。自己进入公司已经有七个年头，从营业员开始做起，凭借出色的销售业绩，逐渐地做到北京区经理。自己得到总部充分的认可和信任，在以后的工作中，能为广州区争取到更多总部的资源支持。但是，对广州自己是初来乍到，语言不通、文化不通、地理不通、市场不通，难怪新下属们会产生质疑。自己的异地劣势说明了，自己在任初期阶段，很多的事情都要采纳下属的意见，和引导下属主动地去负起责任。
最后，把广州区的下属作个分类：
1、很强业务能力的人员
公司作为家电卖场，最看重的是销售业绩。所以，业务能力强的人员是广州区的核心。这类员工包括采购、店长、柜长、市场推广等人员。他们在联系业务、客户公关工作中，都能独当一面，梁强要得到他们的认可，难度是最大的。
2、同事中间人际关系很好的人员
这类人员对公事私事都能处理得合体得当，在同事中口碑很好，按照经验，梁强会把他们安排做行政人员。眼前迫切的，是要尽快地把他们团结到自己身边，协助做好基层人员的管理工作，自己以后做事情才能事半功倍。
3、老员工和新员工
老员工与新员工很多时候是不那么紧密的师傅和徒弟关系。在得到老员工的认可之前，先要认可了老员工的师傅地位。然后，新员工自
