【嘉宾】
吴春波：博士，中国人民大学教授
刘昕：博士，中国首位劳动经济与人力资源管理博士、中国人民大学教授
杜豪：博士，Nimbus（中国）公司中国区总裁
刘学军：法国益普生（中国）公司人力资源总监
【人力资源部VS老总】
主持人：实际上人力资源管理部门是公司战略的重要执行部门，但我听到很多人力资源部经理抱怨说：我可能跟老总根本就谈不上什么战略，他对人力资源部表面上很重视，但是我影响老板的力度非常弱。能不能再给在座的人力资源从业者说一说，怎么样能够真正把人力资源部提升为一个战略部门？
刘学军：这个问题问得我蛮尴尬的。但是我想不是说我去应该怎么样影响老总，而是站在人力资源的角度上如何去和自己的老总达成一个共识。所谓人在屋檐下，不得不低头，因为是他决定你的薪水、你的职位，达成共识的基础就是信任，顺着这个往下推呢，也就是你确确实实在帮助他，你如何帮助他呢？也就是一开始你没有决策权的时候，你只有执行力了，我经常给我们那个团队说的一句话就是：所谓这种执行，实际上就是细节里出魔鬼。当你把这些做细了以后，还要回答一个问题：就是说我做到了以后，我得到了什么回报？因为作为人力资源来讲，你需要永远回答这些问题，你能给他什么？我们需要的是什么？他能做什么？然后，他做到了吗？如何去回报？所以说，要把这些一环一环扣紧的话，可能你就能够得到结果、实现结果，要不然流的全都是臭汗了。
主持人：那么刘昕教授觉得领导者怎样在人力资源管理中提升人力资源部的位置？
刘昕：我从战略的角度来回答这个问题。从理论上讲，战略的几个环节都很重要，也就是说不能仅仅从战略的执行去讲战略的问题，战略执行问题可能从一开始就来了，我的看法是，第一，战略的制定过程非常重要，有时候真正的战略制定过程可能是你我都没有办法决定的，尤其是人力资源部。但是人力资源部可以告诉老总什么样的战略可能会失败，因为从人力资源的角度考虑，你这个战略可能不具备可执行性——就是说，人力资源部只能否定战略，它不能提出战略。我想战略制定这一块，人力资源部要参与，老板应该告诉人力资源部经理怎样去参加我的战略。
第二个是战略沟通，体现在这种战略能不能被大家所认可。你这个战略大家不认可，你让我去做一件我认为不可能实现或我不愿意去实现的工作，那么你的战略已经失败了一半了。
最后一个是战略的执行，作为一个老板应该认识到，人力资源部是战略执行的很重要的机构，而且战略执行过程当中，第一强调的是制度，而制度实际上是人力资源管理部门和业务部门的融合，它引导出来的行为对战略有极其重要的强调作用和引导作用，人力资源部在这一方面有它独特的作用。
【该不该对流程考核】
主持人：杜豪博士是研究流程的，是系统学博士，我想问一下：假如从运营角度来讲，人力资源部在流程管理上应该起到什么样的作用？
杜豪：运营的流程包括很多，但最重要的还是人。我们的理念是这些考核的指标不能离开这些流程业务系统，那么怎么样能够有效地将其结合在一起？我们的回答是我们需要对企业整体的业务流程进行规划。很多情况下的战略讲的是英语，行为讲的是汉语，两者之间不能进行沟通，行为不能解释战略，最好通过一种比较简单的大家能够沟通的语言，现在很多企业没有普及这个问题，这个是企业非常需要学习的东西。
要发挥人力资源在企业整个运行中的作用。我们把企业比作一个机器，是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的。现在我们为什么要提高执行力，就是把人、设备、政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起，从而提高企业整体的运营能力，我觉得是非常重要的一点。简单的一句话总结来讲，我认为：人才是核心，流程是基础，系统是保证。
主持人：绩效管理有一个很重要的目的就是战略管理目的，是通过绩效管理这套系统把战略落实到位。在落实的时候，很多企业在设计绩效考核体系时把流程作考核对象，就是说很多扣分项目实际上是扣流程，请问你们怎么看待这些事情？
刘昕：关于这个绩效考核细化的问题，第一个，企业现在存在一个错误的导向就是用考核来取代管理，认为只要考核了，就不用管理了，对底下所有的员工、所有的事情都是分得很细，动不动就扣你多少分，很多企业这么做。我有一次跟一个企业老总开玩笑：按你这种考核办法，你的企业再得多出一倍的人来。为什么？每个人的屁股后面跟一个督战队，记录，你能承受这么多的人工成本吗？你承受不了，你就别弄。同时，过程要不要考虑？要考虑，但是，流程本身是一种参考，是一种指导，没必要按照流程把它变得太繁琐。如果这样，你就削弱了管理人员尤其是基层管理人员在工作过程当中他所能起到的一个很重要的作用，因为不能动不动我就考核你，考核完了我就不用管理了。再一个就是，我们有一个口号“考核就是量化”，
