要点阐释
在顶尖公司，所有人都会尽自己最大的努力。这层道理说起来似乎不言可喻，但要真正做到却相当困难，不过赢家企业还是办得到。要建立注重绩效的文化，必须：
1.鼓舞每位员工尽己所能。
让每位员工都觉得公司兴亡，匹夫有责；责任不是只由经理人去扛。权责通常必须相符，如此每个人所作的决策，才能指向绩效卓越的目标。好的文化可以培养出忠诚感，不只忠于员工所属团队，也忠于整个企业。
企业文化是由许多因素构成的，如想法、情绪、行为准绳、对待员工的方式等。赢家企业的员工，乐于寻找改善公司营运的各种方法，公司上上下下、人人愿意设定可望企及的目标，然后努力工作，取得更好成果。员工受到内部激励时，其成就会高出许多。在高绩效文化中，员工绝不满足于现状。
2.以赞美和薪资奖励员工的成就，但别忘了不断提高标准。
良好的公司文化会以实质、明显、诱人的方式奖励员工，大幅加薪对激励员工的效果最好。高绩效文化会以财务奖励，提供实质的员工激励方式，也会更进一步，藉由公开表扬员工成就，产生心理激励效果。公司公开赞许员工的成就，并把良好绩效和升迁机会绑在一块。
3.创造具心理刺激作用的工作环境。
由于工作环境对文化的影响很大，所以高绩效文化把注意焦点放在周遭实体环境上。严格的气氛通常会使员工心情郁闷，提不起劲工作。如果工作场所是令人愉快且感到满足，在此环境工作的人，情绪有可能会比较好。
实际执行上，许多公司发现非正式做法是有帮助的。和使用书面备忘录这种方式比起来，能当面直呼高层主管的名字，以表达意见，会让员工感到较轻松自在。这么做既能增进彼此间的信任，又能提高想法的沟通效果。以上这些要素，都有助于良好文化的建立；定期工作轮调、利润分红、教育训练补助等常见做法，也有相同作用。当员工觉得受到激励，高昂情绪就会弥漫在公司文化中，人人从内心散发想要有所成就的激情，这是看录像带或写备忘录无法做到的。
4.建立并力行清楚明白的公司价值观。
好组织代表着某些事情，其运作时坚持一个信念，即好行为才能造就好企业。在任何文化中，可被接受的行为，就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么，然后以明白有力的文字写下来，免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观转传达给所有员工，使其成为员工们互动的基准。
举例来说：
Home Depot(世界最大家居用品零售商)向员工提出的7项核心价值观，例如：“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观，是这么说的：“我们以‘做正确的事’，而非‘把事情做正确’的态度，作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击，并为自己行为负责。”
金宝汤公司(康宝农汤生产公司)员工拿到一本小册子，说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式，描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为，绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时，小册子也请员工径自向上报告，不必担心遭到惩处。
核心思想
“因为业绩比前一年还好，所以企业经常如此自欺，以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之，但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步，惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上——不管是营业额、股东报酬率，还是销售管理费用，相比之下都落后，那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2固然可喜，但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3，那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限，只以击败威胁最大的竞争对手为满足，而是不断提高标准，目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能(举例而言)超越同业，这时公司文化会接着问：‘为什么我们不能做得比联邦快递还好？’当无法达成这项远大目标时，则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织，在某特定领域的表现十分突出，为什么不把那项业务外包给这个组织？卓越就是卓越，不管某项功能是由自己执行，还是请供货商提供，都是如此。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
主要管理实务
4. 结构--建置扁平式组织结构，务求行动敏捷，机动灵活
要点
赢家企业和组织：
1.行动迅速：积极推动组织革新，减少官僚习气和简化工作。
2.确定持续进行的目标，逐步简化和加快所做的每件事。
要点阐释
赢家企业究竟是怎么建构公司结构？虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式，但是高绩效组织在决定如何建构组织时，会遵循下列3项基本准则：
1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。
公司结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少，以利迅速考虑新构想。
简化还有个很重要的好处，若管理阶层对某项决策并
