应该来说，出版社对社会和企业市场经营竞争热点的把握是非常到位的。一直以来，价格战一直是我们企业市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的排浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是景气低迷的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候，出版社引进了《蓝海战略》，将一种新的概念介绍给大家，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。但实际上，蓝海战略真的能救得了大家吗？
□蓝海是一种大智慧
与我们价格战的模式不同，蓝海模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。他提出了用创新代替对抗的思路，给人无限的想象空间，作为一种战略性的思考，它体现了一种超然物外的大智慧。
□但是，天堂里也有苦难，蓝海里也有波澜
但实际上，市场竞争的现实没有我们想象的那么好，天堂里也有苦难。蓝海战略强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新小。按照施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来，一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展，也就是说，它迈向蓝海的速度，不可能超出同伴太多。超出太多，对于企业来说，将会是一场万劫不复的灾难，会成为行业的先烈。要知道“陈旧的新生事物比新生事物更受欢迎”，创新太大，往往难以被人接受，得不到市场的认可，企业需要承担培育市场的任务，这需要极大的成本；即便如此，市场的培育具有极大的外部性，培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果（很典型的是当年的燕舞，发明了DVD，但谁还知道燕舞DVD？）。创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱红海竞争的目的。
即便蓝海战略只是一种方向的指引，也不是任何企业都可以向这个方向迈进。对大多数企业来说，“蓝海战略”是一种奢侈品，蓝海战略有着很高的门槛。很多企业在现有的红海竞争中就已经难以招架，也就很难分出精力来进行价值创新，激烈的血战会逐渐让企业丧失实施蓝海战略的能力。市场竞争讲求大智慧，但更讲求现实，虽然成长比生存有着更高的境界，但对大部分的企业来说，生存是更为现实的问题。血性竞争中不能胜出，蓝海战略也救不了你（就是上帝也不行），对一个缺乏“红海智慧”的企业来说，谈蓝海战略，无异于痴人说梦。
□更为系统地看待竞争
冷静想一想，蓝海战略只是给整个行业的企业指明了方向，但对于某个具体的企业来说，是没有任何实际意义的，它只是在众多的企业压成本、抢渠道、打广告、拼价格……的时候，给大家提了一个醒，还有一个领域可以“血战”，那就是价值创新；它只是帮助众多的企业避免了为赢得竞争而行业性全军覆没的尴尬，让红海竞争可以延续，让企业面对未来展开竞争。实际上，系统地看待竞争，我们可以发现，从产品的研发设计到生产制造再到销售推广，竞争制胜的关键点之间会形成一个链条，我们不妨称作“竞争链”，红海战略下的竞争涉及到链条的每一个环节。而蓝海则是告诉企业在链条之外可以再生枝节，“血战”的领域进一步扩展，从一条链上扩充到一个网状的面上，在这个过程中，没有任何一家企业真正摆脱了血性竞争。企业不能对蓝海战略抱有太高的期望，血性竞争是市场的细胞，没有什么能够救得了企业，除非在血性竞争中获胜。
企业的生存发展，需要不断地价值创新，需要有蓝海思维；但是充斥着整个企业生命的都是“红海智慧”，你可以选择在这一个链条上竞争，也可以选择那一个，但血性竞争是免不了的。实际上，蓝海战略并不是我们想象的那样神通广大，它并不能替代我们的“红海智慧”，它甚至只能算作是“红海智慧”的一部分，是红海竞争艺术的一种体现。提出“蓝海战略”，并不意味着发现了一个被大家忽视或遗漏的空间，他只是赋予这种智慧一个名字，提出了一个概念。
□有人的地方就有江湖，竞争是硬道理
有人的地方就有江湖，哪里有市场，哪里就有竞争。除非是在垄断行业，否则，血性竞争将永远是市场的主题，竞争是硬道理。企业发动价格战，有一个前提假设，就是对手不会跟进，但实际上这是自欺欺人。提到蓝海战略的时候，实际上也有一个假设前提，就是别人不会跟进或跟不上。但实际的情况不是这样的，蓝海不是某个人的蓝海，前方虽然海阔天空，但你却未必能够先人一步。企业想尽千方百计减轻竞争的压力，但竞争却会如影随形伴着企业，哪怕是在通向蓝海的路上。红海有着极强的“感染性”，价格竞争的战火会蔓延到任何一个角落，自由竞争的市场上很难有一个能让某一家企业独享的市场机会，在这一点上，要充分估计竞争对手的智
