研究三国人物，必须承认这样一个事实：三国人物虽众，但他们的活动，是围绕着三大集团董事长的所作所为这个主线而展开的，在三大集团董事长的身上，集中闪现着三大集团各类人才的影子。三大集团董事长，曹操、刘备和孙权，他们都意识到，在激烈的市场竞争中，谁能够吸引、挖掘和重用大批文武人才，谁就会压倒别人，站稳脚跟，发展自己。因此，他们对人才的争夺和使用，具有共同的鲜明时代特征，又有许多不同之点。刘董是采用彬彬有礼的办法招纳贤才加以利用；而孙董则在休戚与共中推心厚待。说白了他们都是强调运用感情的方法招揽人才。而曹董则不同，他不仅运用感情，更加注重实利，也就是 “重赏驱动”。相比较而言，曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重赏驱动发挥的淋漓尽致，这与他的性格有关，只有象曹操这样敢于大刀阔斧地改革者，才敢从革新用人机制入手，为“重赏驱动”吸纳人才创造条件。
曹董的第一谋士是荀?懿俪栖?恰拔嶙臃恳病薄Ｕ馕槐徊懿倏醋魇歉ㄗ袅醢畲蛱煜碌恼帕际饺宋铮臼窃芗诺墓歉桑撬约褐鞫恫艿摹Ｋ锒牡谝荒笔渴钦耪眩锶ā按耪岩允Ω钢瘛保耪咽歉龇鏊锶ㄉ下碇耍撬锶ù痈感职嗟字屑坛邢吕吹摹Ａ醵牡谝荒笔渴侵罡鹆粒昧醣傅幕敖玻说墓叵凳恰坝逃阒兴保馕淮竺ΧΦ目酌鳎橇醣溉嗣┞蚜撕么缶⑶鬃郧肜吹摹Ｇ耄从沉苏嬲娜瞬攀悄训玫模患蹋得髁擞萌苏吆捅挥玫娜耍坏┙⒘斯餐氖乱担遣换崆嵋桌胍斓模欢叮蚋怀龇从沉巳瞬诺目是缶俣?/P>
三大集团脱胎于汉末，“大汉集团”的创始人刘邦自己承认不如萧何、张良、韩信这三个人，但他能用这三杰，所以得了天下。他的儿孙两辈在用人这方面均有建树。可是几代之后，“大汉集团”继任的董事长们便进入了历代王朝不可避免的怪圈，由进取变为保守，用人制度走向了腐朽。到了汉中后期，当官只有两条路，一条是死读经书，详细注解，所谓“明经取士”；一条是委当孝子，争取“举孝廉”，得到一官半职。久而久之，在死读书的队伍中，越来越多地出现了书呆子，在“举孝廉”的队伍中，越来越多地产生了欺世盗名地骗子。名门士族和徒有其名的人，垄断人事大权，而真正有才干的人不是被压制，就是被埋没。曹董对此深有体会，看得真切，他一开始创业，便抱定了“任天下之智力”的决心，冲破阻力，一步步地推开了变革用人机制的方针。
曹操用人机制的改革有一个突出特点，即：既重广泛制造舆论，更重实际行动。用今天的话讲，叫做理论与实践相结合。在他的创业前期，侧重的是实际行动，不管出身贵贱，也不计较与自己是否亲疏，不问历史上有何污点，也不在乎是骂我，还是捧我，只要有本事、有作为，便千方百计争取过来，利用起来，兼容并蓄，不拘一格。在他的中后期，侧重的是运用手中的权力，靠强大的舆论感召，吸引各类人才。他一生中，以集团红头文件的形式，郑重其事地先后下达了三次“求贤令”。有识之才，听曹操所言，更观其行，做出判断，认定曹操确是能干大事业的人，便纷纷涌进曹操集团。集团很快出现了文有谋臣、武有猛将、翼卫左右、共同图起的局面。对比起来，孙权、刘备集团也各有一大批能征善战、运筹帷幄的武将文臣，但从人才整体上看，都少于和弱于曹操集团。刘备和孙权，在选人和用人上，也都打破了不少世俗偏见，但论改革的胆略和措施，远远逊于曹操。得人才者得天下，正因为曹董大力改革用人机制，从而练就了超一流的“吸才大法”，以至于全国众多优秀的人才都被他的“吸才大法”吸附过来全力辅佐集团运营，最终以三分之二的市场占有率一举成为全国的龙头企业。
曹操在干部人事上，敢于改别人不敢改之弊，敢于讲别人不敢讲之言，经几十年的努力，取得了很大成绩，也积累了丰富的经验。他死后，他的儿子曹丕继任董事长，将这些经验规范为“九品中正”制度，将管理人员划分为“上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下”九个品级，每个品级的管理者由子公司向集团推荐。从制度本身看，这个九品分类和由下向上逐级推荐任用的规定，是选择管理人员的一大创造，是进步的。
现代企业要以科学的发展观确立用人机制，一定要从五湖四海，广纳贤才，根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，不管其与领导的关系是否亲密，是否同宗同派，只要有德有才便用。要做到这一点，要求领导者就要有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。如果一个领导者胸怀狭窄，妒贤嫉能，那么他在用人问题上就不会广纳贤才，选贤任能，而只能是“武大郎开店”，高我者莫用。到头来，他手下必然是一些只会阿臾逢迎、无德无能的庸才，这样的领导必然以失败而告终。相反，一个领导者若能宽以容人，举贤荐能，他周围必然是人才济济，并以下属之长补自己之短，成就事业。宽以容人的关键在于要容人之长，敢于用那些才能比自己强的人。要善于容人之短，不要因为某人有什么缺点和错误就看不到他的长处而不予任用。也不能在一些小事上纠缠不休，要能略人小过，切忌肆意渲染，
