裁员并不是低成本运营的唯一手段，通过消除浪费与低成本、高绩效的方式取得更大产出才是达到成本削减的最佳途径。
于慧最后一次认真看了一遍辞职信，郑重地署上自己的名字后，交给了总裁秘书。
“这个结局是我在开始之前完全没有意料到的，”于慧非常懊丧，“由于缺乏周密的裁员准备，该裁撤哪些岗位都没有确定就进行仓促的裁员，造成把自己裁掉了的困境，将自己逼到了绝路。”
仓促的裁员决定
于慧是深圳的一家赫赫有名的IT培训公司人力资源经理。六年来，公司的人员已经从最初的11人(创始人/总裁，两名财务兼行政，四名全职培训师和五名兼职培训师)扩张到了150名全职雇员。其中73人为全职的“客户主任”，即带有一定的销售额和客户服务责任的培训师。公司营业收入超过60来自IT技术培训课程。
公司成立以来，营业收入与利润额一直在大幅增长，即使在2000年IT寒潮时也成功地取得了不俗的业绩发展。但在2004年底，由于竞争激烈，国外的IT认证课程又陆续进入大陆市场，冲击了公司的核心课程的优势。而偏偏在此时，对公司最大客户的预期收入资金未能及时回笼，营业收入急剧下降。在前三个季度已经出现微亏的情况下，全年大面积亏损已经是不可避免了。
于是，公司决定对组织结构进行调整以缩减成本，并委派人力资源经理于慧负责。“当时总裁告诉我，雇员中谁效率低下，谁就走人。财务报来的数据是裁掉36人缩减的成本就能让公司度过难关，这个裁员的数字只有总裁、财务经理及我知道。公司要我在一星期内制订出具体计划，包括被解雇员工的姓名、入职时间、在岗表现以及辞退时间。辞退工作必须在三星期内结束。”于慧回忆说。
然而，现实并没有像总裁想象的那么容易。由于公司发展太快，一直都没有关注管理的优化问题，甚至没有为任何职位指定明确的工作职责范围。市场推广人员、客户主任和培训师也一直没有建立完善的绩效考核体系，而行政与人力资源、财务就更不用了。“2004年初，总裁也是意识到了这个问题而聘请我组建人力资源部，试图建立一套相对合理的绩效管理体系。”于慧说。
表面上，公司内有很多人，包括某些客户主任，都没什么事可做。但于慧明白，裁掉他们却并不是说裁掉就裁掉的，这些人个个都不是省油的灯，全是“IT精英”出身的。一招不慎，就会惹上劳资纠纷。
但公司的困境摆在面前，尽管于慧知道裁员的决定来得太过仓促，但总裁的死命令在前，她也只有想办法完成了。
初遭抵制
依照总裁削减成本的思路，于慧公布了裁员计划，公司裁员比例是24，需裁员36人。营销客户部裁员18人，培训部裁员11人，市场部裁员2人，技术支持部门是5人，财务与行政/人力资源保持不变。裁员的数额是按比例分配的，即部门人数*公司裁员比例。
裁员计划在经理会议上提出，马上就炸了锅，各个部门经理纷纷提出了反对意见。市场部经理提出，市场部也就只有8个人，每个人负责一摊子事情，他自己也不例外，这些员工的工作都有着一定的不可替代性。要裁掉一个名额，裁谁呢？走掉一个就意味着他的活没人干了，谁能接手呢？
营销客户部认为，虽然拥有73名客户主任，但这批员工都是拿低薪、靠提成获取收入的。他们对公司的成本负担并不重，还是价值创造者，他们是公司的未来，如果过量裁撤这些客户主任，不仅今年度的任务无法完成，明年的任务额制定也会大打折扣。
在一片反对声中，于慧非常无奈，只得把眼光转向总裁求助。总裁的态度非常鲜明：裁员是必须的，只有通过适当裁减员工才能达到削减成本的目的。各个部门必须无条件服从大局，在规定时间内把名单报交人力资源部。裁员的原则是裁撤一些缺乏价值创造能力、对公司未来发展作用不大的岗位，包括业务岗位。
在总裁的力挺下，勉强迈出了裁员的第一步。“当时我并没有意识到总裁指出的裁员原则其实带有很大的误导性，我没能及时提出来，给后来的裁员留下了很大的不可预测性。”于慧忆及此，就非常懊恼。
谁该被裁？
于慧面对的，是一个出乎她意料之外的尴尬。
由于公司并没有建立完善的绩效管理体系，也没有形成产品线的业务模式，以什么理由裁掉该位员工是每一个部门经理都非常困惑的难题。市场部经理更是直指公司这次仓促的裁员注定是一个“缺失公平的裁员”。
在总裁的支持下，营销客户部根据当年度的销售业绩，很快就提交了裁减18人的详细清单。但培训、市场等非销售/业务类部门却迟迟交不上来。
“我该裁掉谁？”这个问题很快就由各个部门转到了人力资源部。尤其是培训部，一般都是设立项目组的形式，接到业务后在对某一课题感兴趣的基础上再成立研发部的。培训师的绩效评估本来就缺乏能够量化的数据。该裁掉谁？培训部经理认为非常难以执行。
“按照裁撤缺乏价值创造能力的裁员原则，培训部就不应该裁撤员额，而应该保留这部分公司最为优质的资源。裁员的对象应该是那些后勤支持部门的员额。”看着培训部经理发过来的邮件，于慧
