永远的成长永远的管理
在当今世界，经济、市场、技术等方面的环境变化迅猛，动荡急剧、竞争激烈。经济关系的日益国际化及新技术革命的突飞猛进，好像两服“催化剂”使得本已激烈的竞争日趋白热化。处于这样一个严峻社会环境中的企业，适者生存，优胜劣汰是其面临的唯一严酷现实。而民营企业从发展的轨迹来看，往往起步于家庭工业,脱胎于个体私营经济，“泥腿子办厂”，加上县市区域范围小，文化和技术支撑后续乏力，致使工厂规模小，企业组织离散度大，产品技术含量低等问题难以得到解决。典型的“任人唯亲”、“家庭统治”。
民营企业的管理制度和组织架构与我们平常谈的管理从文字上来说应该是一样的，但是从民企需要什么样的管理制度与组织架构看，民企真正需要的管理制度与我们所说的标准化管理制度是有一定差异的。具体表现在：1、标准化的管理制度不能完全适用于民企，这是一个相当普遍的现象；2、中国绝大多数的民企都在实行“人治”管理或人权管理；3、洋管理到中国的水土不服。最初“管理”这个概念也是从西方引进的，但在中国企业分为合资、独资、国有、民营等形式，我们的管理都分化在这些企业里；4、民企存在一个奇怪的现象，懂管理的人搞不好管理，不懂管理的人反而能管好企业。当然了，这里的“好”是相对的。以上四点正好说明了我们的民营企业需要什么样的管理制度这一主题。如何才能让民营企业从创业初期向成长期、综合期健康成长和过渡，我们认为民营企业在其发展的各个阶段，采取一种标准规范化的方式来运作，既可让我们的民营企业顺利成长又可避免在各种转型过程中出现各种矛盾激化现象。在一定程度上，减少职业经理人在企业中的“死亡率”，使企业发展相对稳定一些。这样对企业是相对有利的，对社会也是有利的。在一个企业内，人的素质、能力有差别，在层层负责制的管理中，难免会有人触犯制度，如果一切按照章程行事，则很多工作都很难执行下去，如果不依制度办事，则企业的规章制度形同虚设。因而，在企业实际中，制度需要有一点点人性，即“弹性管理”。比如某人因某种原因需要罚款100—200元，首先得弄清楚其是有意触犯，还是无意的，性质明确了，再视情节严重而定，这样就能让人心服口服。而在管理中各部门与部门中间往往存在一定的真空，即权限的交界地带，这个地带很容易导致无人负责的局面，“延伸管理”即为解决这个问题而产生。同时，延伸也分内外两个层面，一是内部的管理界限问题，消除管理真空地带，这融化了一种企业文化在这里。二是企业都有与外部联络的供应商、经销商等组成的战略联盟，处理好与他们的关系，消除相互间隔阂，也在这个范畴之内。此外，一个企业要想获得良性的发展，就必须建立“责任链”，使相互间责任关联在一起，才能使大家共同为了同一个目标而奋斗，产生强大的合力作用。企业的员工由于分工的不同，相对地来说，每个职位每个人都不可避免地存在一定的差异，比如管理人员相对于工人来说，是务虚的，而管理层中，上层领导相对地来说又是务虚的。只要在企业管理中用“管理相对论”为每个人打开心结，使其明白自身定位与应尽的职责，一切管理问题自会迎刃而解。
总经理炒掉嫂子被骂三个月
———一个从家族式管理向现代企业管理制度转变的实例
在笔者做过的管理咨询项目中，有这样一个私营企业。三兄弟从做建筑工开始，发展成为佛山一个规模较大的以建筑工程为主的多种经营的大型集团，大哥董事长，小弟总经理，其所有重要部门都由三兄弟及其亲属控制，因众多原因，小弟想炒掉公司仓库总管嫂子一事，花了两个月时间；炒掉后，被老父母骂了三个月。后来集团公司效益低下，矛盾重重。也就根本谈不上严格的现代化管理。针对这样的民营企业，我们给予设计了下列实施方案。第一：寻找过去的足迹。请三兄弟谈创业经历，激发大家的激情。让团队体会创业的艰辛；第二：向优秀企业学习，带领企业中高层管理人员去现代化企业现场考察、参观，学习他人的管理方法，并请优秀企业的管理人员向该企业的管理人员介绍经验，进行面对面沟通交流；第三：寻找差距。在认清别人优点的基础上，查找自己的不足。特别是结合工作中的问题找差距；第四：进行组织创新。采取的手段不外乎有三种：一是兼并，包括横向的、纵向的和全方位的成员合并；二是分割，主要是将目的不同的成员分开，并在必要时为维护整体目标的实现而丢弃部分不相适应的成员，果断关闭无存在价值的旧组织；三是创建全新组织，也可以是属于开展一系列共同的技术创新项目；第五：建立现代企业制度。如设立常规会议制度，每周的生产调度会议，每日的生产计划会议，每日的品质管理会议等制度。结果，取得了较好的效果。民企的制度创新也叫组织创新。它是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。民企家庭的“纵向一体化”到“分料到户制”，到“工厂作坊”，到“简单的工厂制”，到“合股公司”，“股份公司”，以及“股份公司的横向一体化”即法人互相持股，都是企业组织创新的结果。要实行组织创新就必须鼓励兼并，规范破产，下岗分流、减员
