9月的一天，在上海第一财经频道举办的一个活动上，记者遇到了国美集团（以下简称国美）总裁黄光裕，并对其进行了专访。
与行事张扬的国美有所不同，这位以140亿元卫冕2005年胡润中国富豪榜“首富”称号的黄光裕似乎更喜欢保持一种神秘感，很少接受媒体采访。但记者与他近距离交谈时发现，黄光裕能言善辩，思维敏捷。
国美要在进入的每个城市都是老大！
《新营销》:国美是中国家电连锁行业的先行者，当初是怎样考虑进行大规模扩张的？
黄光裕：实际上国美的每一步发展都来自于它的规划。我们从1993年开始就已经形成了全国连锁的商业设想，但时机一直不是很成熟。1999年，随着国内家电产业的整体成熟，我们计划用五六年时间来发展国内一级城市的市场网络。现在来看，发展到现在，我们在一级市场上的布局已经基本完善，再下一步就应当是向二、三级市场，甚至是向农村市场发展。
在发展初期，我们仅仅考虑在每一个城市能成为区域市场老二就行了，果真这样，我们在全国就会是老大。因为那时我们的网络覆盖能力最强，跨区域发展占有绝对优势，其他连锁企业都赶不上我们的覆盖能力。而现在，我们改变了策略，我们的目标是要在每一个地区都成为老大。当然，这就需要我们能进入每个地区的更多市场，比如二、三级市场，或农村市场，以加强网络覆盖率。
《新营销》:如你所说，国美的扩张是否太猛烈了？外界对此颇为担忧，难道你们开店仅仅是为了抢占市场？
黄光裕：如果光从数字上看，听起来的确很惊人；但从企业规模上看，我们现在的发展速度已经减慢了。因为原先我们基数小，总体开店数量没有现在这么多；而现在我们的规模已经非常庞大，以现在的基数按原先的发展速度扩张，外界会觉得这个绝对数字很高。但就扩张速度而言，我们的扩张速度已经有所减缓。
再者，以往我们是以北京为中心向全国辐射，而现在我们在各个地区合计有31个区域市场分部，我们现在就可以以这些区域市场分部为中心分别向外扩张辐射。照这样计算，如果以每个分部为中心的话，摊到每个区域市场分部也只有8到10个分店，并不算多。
国美是按计划来开分店的，不是为了抢占市场。因为我们已经制订了这样一个发展策略，必须这样发展，目前的工作只是执行这个策略。
《新营销》:一些传媒报道国美将进军制造领域，有的报道甚至说国美准备建立好几个家电生产园，你怎样评论这些新闻？
黄光裕:国美绝对不会进军生产领域。我们只做流通，而且暂时只做电子电器类的流通。至于制造领域，我们不进。实话说，我们就是想进也进不去，TCL、海尔、美的等大品牌参股控股了一大堆企业，实力已经很强大了，我们怎么能进得去？
国美的后台系统更实用
《新营销》:国美已经成为连锁巨无霸企业，有众多分支机构。你是如何解决分支机构管理问题的？
黄光裕:实际上，企业大跨步扩张，对每个企业来说都存在一个管理升级问题。国美通过6年发展，培育出31个地区分部。这些分部都能通过自身努力解决盈利和发展问题，而且受控于国美总部的指挥领导之下。我认为这就是很好的模式，我们之所以要设立31个分部，就是为了减轻管理方面的风险。如果国美不这样做，我一个人管这么大的摊子，国美早就有问题了。当然，国美也只能说相对于其他企业在这个问题上表现得好一点而已，中国规模化的连锁企业实际上都面临着这一问题。至于怎样去解决，大多数企业还处在摸索阶段，包括我们国美也在摸索。
《新营销》:跨国连锁企业的一个优势是它有着非常强大的后台系统，而这一系统还没有发挥太大作用。一旦这一后台系统发挥作用，它们的竞争力就体现出来了。对这个说法你怎样看？
黄光裕：的确，跨国企业一般都有一个非常强大的后台，这是它们的商业模式所决定的。实际上，它们一直都是这样做的，如果到一个地方发展，不管是在什么地方，都要首先构造一个强大的后台，而不管实际上开了多少店。
但你只要认真分析一下，就会看出这种做法的弊端。因为只有一家门店或者几家门店的时候，是根本不需要这么强大的后台的，只有开到100家甚至1000家门店的时候，才有可能用得上这么庞大的后台。然而现在却是，在门店数量还很少的时候，它就要建这样一个差不多要500家门店才用得着的庞大后台，你认为这样合理吗？
相反，国美的策略是：如果开一家门店，那我们就建一家门店所需要的后台；如果开100家门店，我们就建100家门店的后台。我们允许略微超前一点，但决不做浪费的事。
《新营销》:国美背后的后台系统是怎样的配置？有什么特色？
黄光裕：后台指的是物流、管理人员、机构系统的配套等，是一个综合系统。
具体一点，就物流而言，我并不认为我们国美的物流比那些国外连锁企业的物流要差。不说别的，就比比送货时间吧，它们接到订单后常常要两三天才能送到货，而在国美，如果客户有需求的话，我们几个小时就可以将货送到客户手中。
我们的确没有沃尔玛那样的中央物流系统，而是在各个地方分部分别建立自己的物流中心。这样的好处是，我们可以
