缺乏精心的策略规划，经理人很难掌握与企业生存攸关的细微要素。在此环境下，绩效衡量进一步扮演促进企业持续改善的催化剂……
1990年代之前，企业多半是以财务结果做为绩效衡量的唯一指标。不过，在目前这个讲求反应灵敏、低成本、服务至上及持续改善的商业环境里，这个指标已不再适用。为了因应这些需求，策略再度重回主流，唯有强调策略的企业才可持续改进、精益求精。缺乏精心的策略规划，经理人很难掌握与企业生存攸关的细微要素。在此环境下，绩效衡量进一步扮演促进企业持续改善的催化剂。
绩效衡量本身无法改变企业文化，但是借着揭示基本价值、建立责任制、凸显组织目标，绩效衡量会是刺激革新的有力工具。将策略、愿景及目标发展视为首要之务，经理人将更容易建立新衡量制度的正当性及接受度。根据上述原则，前瞻的领导人会将绩效衡量设计为一套动态制度，协助建立更精简、更能满足顾客需求的营运。
行动步骤一一改善企业流程增进竞争力
步骤一结合绩效衡量与策略规划
领导企业在设计绩效衡量制度时，会将重点放在策略规划，整体考量各项活动，并结合绩效衡量与企业策略。企业的策略规划与衡量指标一致，才有助于员工了解企业未来走向的逻辑。最佳实务企业会从分析当年策略目标着手，例如：今年应致力于盈余成长?缩减成本?还是研发新产品?最后，让所有的绩效衡量与策略规划相互结合。惠而浦在设计供应链绩效衡量系统时，力求其主要原则能符合企业整体策略。基本上，每个衡量项目必须全球一致、符合市场标准，着重资产、成本、品质等。此外，也需让各部门适用且了解。
步骤二描绘愿景以激发员工潜力
若是没有精心规划的愿景，企业很难激励员工发挥潜力、改变现况。良好的愿景会清楚标示绩效衡量的总体方向，明确擘画企业未来最欲达到的情势。这可以说是连结部门或事业单位的目标与企业整体使命的“企业宏图”。对经理人来说，明确的远景也是决策的基石，据此他们可以了解企业是否正逐步朝绩效目标迈进。
适宜的企业愿景，应具备弹性、实际可行，且聚焦于内部。因此，最佳实务企业会建立绩效目标与公司愿景之间的直接关联。举例而言，美国房地产公司Goodman Segar Hogan HofferGVA强调提供顾客最优秀的服务。客服部门依据该项愿景，决定六项有助于提升顾客忠诚度的要素：包括迅速回应、精确度、事先预防管理、沟通以及后续追踪、礼貌／专业度、绩效衡量等。这些愿景及相关绩效要素，协助经理人结合绩效衡量项目与跨部门间的变革及改进流程。
步骤三设定高度明确的绩效目标
决定企业应采何种绩效衡量项目时，应从设定目标着手。目标订定后，企业便可专注于与目标相关的活动及流程。完善构思的目标是明确的、可达成的，并赋予员工清楚的职责，让他们能对企业目标做出具体贡献。如果职责不明确，容易流于纸上作业，形成执行时的大忌。
最佳实务企业会访问利害关系人(包括顾客、供应商、员工、投资人等)、搜集基本资料、厘清企业使命，并利用这些资讯建立适当的目标。绩效目标应该直接切中品质、顾客满意度、成本、时效及效率，如减低10％的作业成本、让80％的顾客非常满意工作品质。一些领导企业甚至会进一步为每项绩效衡量指标建立短、长期目标，或是经常与利害关系人沟通，随时了解这些人的期望。
总之，最有效的绩效衡量模式是从思考企业策略目标开始，并以企业使命及顾客需求为基础。以美国威斯康辛州社区纪念医院Menomonee Falls为例，便充分结合目标、营运计划及日常绩效，该公司的每项衡量指标都有助于达成三项主要的组织目标：一、积极回应市场需、求；二、集中管理病人的照护，以改进成本效益及竞争力；三、兼顾病人及市场需求。
步骤四采循序渐进持续改善方式
绩效衡量系统的规模毋须太大。调查显示，大部分成功的计划都是采循序渐进的改善方式，而非采取毕其功于一役的激变。此外，顶尖企业会致力于持续改善，及与改善行动相关的衡量指标，而非只是被动的监控绩效结果。
半导体及电信设备制造商摩托罗拉即实施长期计划，渐次达到六标准差或零缺点的目标。快递业巨人联邦快递(FedEx)也以持续改进的方式，朝顾客百分之百满意的目标前进。以上两家企业都以现有资源，按步就班推动小幅改变，累积出扎实的绩效衡量制度改善。
企业逐步扩展绩效衡量计划时，可参考以下步骤：
一、先在一小组里建立绩效衡量，以增加动力；
二、设计一些快速易达的目标，以激励员工；
三、设计一些在几个月内即可施行、毋须正式层层上报的衡量计划；
四、在公司内非正式公布绩效改进成果(可利用部门拜访、电子邮件、小型会议等方式)；
五、训练主管以提升小组绩效；
六、互相交换成功心得，刺激良性竞争；
七、重点标示成功结果所创造出来的学习曲线。
研究也显示，小规模的计划比组织整体的大型方案，更能创造正面效益，也能深入更多阶层、排除管理阶层与员工之间的障碍。除外，容易对于新计划存疑或抗拒变革的员工，
