“人才真空”很显然会或多或少地给企业带来影响，诸如工作闲置、客户流失、企业发展停滞。但关键还得看企业领导层的补救和防范措施是否有效，于是怎样防范和补救才是我们最需要讨论的。概括起来有三个方面，国家政策法规方面，如对技术骨干的培养得力与否；企业职位设定方面，如对职位的设定科学与否；企业内部管理方面，如对职员的福利待遇能否“拉拢人心”。这三个方面解决好了，自然问题将不再是问题，“真空”也将不再威胁企业发展，甚至“真空”的出现率也会随之降低。于是，我们说：人走了，心冷了，位子别凉着；引技术，变形式，人才别“真”空。企业高呼：如今咱是“有氧呼吸”！
人才走了，位子凉了，职位出现“真空”，老板无奈了：“没有你，我该怎么办？”没有“氧气”的企业，还有活力么？人力资源管理中的风险管理是一个敏感而关键的问题，每个企业在运营过程中都可能遇到风险问题，譬如技术骨干突然离职，新的骨干却还没有填补，这样就会影响企业的正常运营，甚至会对公司造成致命的打击。这类风险的发生，也势必附带着一些不可忽视的威胁。那么作为HR又该如何来处理和防止企业这一“人才真空”的现象，给您的企业以“有氧”发展呢？希望本文可以给您以一些启示。
对症下药，改变管理形式
我们认为，企业造成职位空缺，大致上有两种情况：第一种，一直无法找到合适人选。原因在于相关的人才确实比较紧缺（比如一些新兴的行业和职业）以及薪酬福利的问题。如果企业死守陈规（例如陈旧的薪酬制度），不能灵活采取对策，职位空缺则是必然；第二种，在职者无法胜任此项职位或者频繁跳槽。问题则是由职位设计本身的原因以及激励留人的失败造成的。当某个职位似乎无人可胜任，那最大的可能就是这个职位本身设计不尽合理，这也就是管理学大师德鲁克所谓的“守寡式的职位”。
至于如何解决这些问题，不同的行业和职业，其处理方式自然不一样。但关键是抓住问题症结，因地制宜，《财智》给您如下建议：
第一种情况，企业应确定适当的薪酬水准。此外，薪酬制度还应具有一定的灵活性，如设置“特殊津贴”等，为此类特例预留合法调整空间；针对第二种情况，我们先说“守寡式的职位”，企业应该重新审视设立该职位的合理性，
对各项工作任务、权责等作重新组合或删减，在发现没有必要时甚至可以删除该职位；而对于由激励留人失败造成的原因，可从短期与中长期两个方面来看。从短期来看，需尽快填补空白，减少损失。比如采用慰留手段（前提是对象是绩优员工），及时补充人力等等。从长期来看，应经常了解员工动态及其关键需求，采取适当的激励措施，提升员工满意度，有效降低其离职率；同时应加强培养员工的一职多能，落实继承人计划，建立公司内部人才库，设法做到任何职位都可以随时在内部得到补充。
最后，特别指出的是，企业需要加强干部领导艺术，塑造良好的企业文化，融洽员工关系。只有在这种情况下，员工才会在企业凝聚力之下，更愿意留在自己的岗位上努力工作，而不是动不动就“跳槽”。
改变旧思维，加大新培训
这些年因产业快速成长的因素，除了理工人才适用的制造领域或信息行业之外，在其他行业如现代财务、金融、人力资源、行销业务、研发、专业公共关系、企业管理与咨询等均有这种人才真空的现象，特别是具国际视野的专业经理人及经营人才更是未来企业“国际化”面临的挑战职位。
“人才真空”阻碍了企业发展的格局及速度。商场如战场，关键因素不是竞争，而是“速度”要快！人才缺乏将直接冲击企业的“竞争”及“国际化”的速度。《财智》认为，解决这一问题主要有以下几条路径：
1.由政府视企业需求将“关键行业培养”当成“国家发展战略”项目来经营，加速人才培养；
2.提供企业奖励措施，例如“投资人才培训的费用（含国际人才培训在内），可以申请抵税的办法”或“举办企业人才培训竞赛，优胜企业颁发国家奖章”等等类似的活动增加人才培养的意愿以及速度；
3.由政府委托具有可信度单位举办“人才培养全球国际年会”扩大取经渠道；
4.引进国际化教育资源，着重引进能于企业需求相接轨的资源，加速对大学及其以上学历的人力资源培训；
5.提供优惠或奖励措施，鼓励民间企业从事企业管理顾问咨询及人才培训工作；
6.提供优惠或奖励措施，引进国际人才（特别是40岁以上，具有实务经验的退休人才）负责企业人才的培训工作；
7.提供相应的优惠政策及奖励措施，吸引国际化的大集团或公司进入中国市场，引进国际人才进入中国市场，传承先进技术；
8.建立国际投资公司“本地自制率”的机制，让先进技术或尖端工艺能传承中国，作为提升人才的储备；
9.加速国际金融改革，引进国际金融人才，强化中国国际金融人才经营实力。
以上的建议应该可以适用于外企及合资企业。对于国企，我们则提议打破“有饭大家吃”的陋规，辅以“工作绩效＋底薪”的薪资制度代替“年资及关
