在管理学中，有一个问题，员工业绩为什么总是低于雇主的预期水平，也就是员工的业绩潜在增长能力永远大于零。在就业形势不容乐观的当今中国，劳动力替代成本小，雇主有更大的空间雇佣新的员工以替代无法达到预期业绩的员工。对于现有员工来说，必须不断增强自己的能力以符合雇主的要求，以免被解雇。
上述是管理学的观点，于是，诞生了人力资源管理及其衍生的若干人力资源开发工具，显然，这些是以员工从初始阶段就无法达到企业的要求为前提。但从经济学角度看，这种假设并不合理，因为企业不会雇佣无法达到自己要求的员工，既然签定雇佣合同，就说明企业认定该员工的能力。至于员工进入企业后的业绩，则可以用委托——代理理论来进行部分解释。
现在拟从一个新的角度思考这个问题，我们同样认定员工的业绩与潜在业绩之间有一个大于零的差距。并且做出如此假设，员工完全有能力达到岗位要求的业绩水平，他的业绩贡献只取决于他对雇主对其激励的预期。如果他认为他能够得到预期的激励，则做出符合工作要求的业绩，如果他无法对未来的激励进行预期，则自动降低自己的业绩水平，因为在任何劳动合同中，无法对一个不犯错误，但业绩水平低下的员工单方终止劳动合同。员工在此可以用低价值的工作业绩换取相对价格高的工资。
因此，雇主蒙受了损失，他必须在该员工劳动合同终止时与其结束合同。
我们必须承认，这个时候雇主还要支付额外的新员工招聘以及培训成本，即便在雇员替代成本最小的时候，这两个支出也是必须的。再加上新员工完全熟悉企业系统之前的低于其平均水平的业绩，这中损失仍然是雇主必须承担的。所以，雇主尽管在劳动力替代成本极小的时候，也仍然注意将员工流转率控制在一个可承受的限额内，否则，他将蒙受更加巨大的业绩损失。
下面我们将要提到本文的要点，即雇主如何为员工提供一个可预期的激励方案。在任何一个成熟的企业，这些激励方案都是比较固定的，例如日本企业的年资序列制、欧美企业的企业利润分享计划或者流行世界的期权激励方案或职工持股计划，在一个系统性强，可预期的激励系统内，员工可以按照自己的预期为企业贡献出自己的业绩。但这只是在管理水平高，企业文化开放的企业中适用，对于在中国这个有独特文化特色的大环境中运营的若干中国企业，事实却并不总是如此。
在中国的传统文化中，领导者必须保持一定的神秘感，除军队系统外，其他的行政管理系统基本上保持着领导与下属之间的神秘。这种神秘感需要如下措施来维持：（1）减少领导与下属之间的沟通时间；（2）领导不为下属提供一个固定的预期，即领导的决策越无法预测越好；（3）强化行政系统内的等级制度，并限制等级制度内的流动性。只要下属无法准确预期领导的行为，在封闭体系内，领导就可以迫使下属总是贡献出最佳的业绩。（双人博弈的古诺非均衡能很好地说明这一点。）
简单说，在下属在不同时期对领导提供激励方案的预期后，总能调整自己的业绩。但他的依据只能是历史数据，如果领导不断更改其决策，则员工在根据第t期做出努力，力图在t 1期获得价值为A的激励，但领导在第t 1期更改了激励内容或衡量业绩标准，则此时该员工认识到自己无法按照连续时间模型思考问题，即DtFt(P0)=f(Ft(P0))，前期数据无法为后期的行为提供支持。所以，从第t 1期开始，员工认识到自己无法预期自身在组织中获得的预期激励，他就面临两种选择：一个是持续贡献最好的业绩，以期在某一时期能够与领导随机产生、难以事先预期的激励方案；另一种则是本文前段说的只贡献低水平的业绩，以换取更高的真实工资。而这两个选择中，前一种在封闭系统内更加适用，因为员工无法自由移动，他必须用连续的优秀业绩换取至少一期的预期激励。而后一种最让雇主头疼，他既无法随意解雇这种低业绩水平的员工，又不能提供稳定的、明确的激励预期，事实上造成一些有价值的员工所谓的“混经验”的做法，这既违背了雇主的初衷，又违背了员工的初始意愿。在开放的系统内，员工不用一定长期在某个单位效力直到退休，而是会在适当的时间选择另外的工作单位，而选择新单位的时候，可预期的激励往往是一个重要因素。如果雇主给予员工可预期的激励方案，员工的业绩肯定会有提升，这二者之间还没被作者证明有因果关系，但至少有正相关的关系，既预期激励越明确、越稳定，员工的业绩水平也越高。但如果中国的许多领导不愿意放弃所谓的“神秘感”，那他旗下员工也会持续为他奉献低水平的工作业绩，直到自己不愿意再工作为止。
作者:杨睿凯 来源:价值中国
