“每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20，哪些人是属于中间大头的70，哪些人是最差的10。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20最好的四个和10最差的两个人是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。”
正确对待不能胜任工作的员工对保持组织活力至关重要
员工的素质和人才储备的质量直接决定了企业未来的成功。面对激烈的市场竞争，很多企业根据绩效对员工进行考核和分类管理，绩效最好的20是A类、中间的60-70是B类，业绩最差的10是C类。但是，在这一过程中存在的一个问题是，企业在获得了评估结果后的执行力度普遍不够。尤其是在处理表现不好的C类员工时，管理层常常因为这个问题很棘手而对此采取回避的态度，没有执行相应的措施。
在过去的五年中，美国学者贝丝•阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦•琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾得•迈克（Ed Michaels）就这方面的问题研究了许多企业。他们调查了112家公司的13000名管理人员，深入研究了27家公认的擅长于保留高素质员工的企业。最后发现，越来越多的成功企业不仅是依靠有效的A类B类员工管理，更是依靠对C类员工的妥善处理措施。事实证明，“让C类员工走人”的制度对保持组织的活力帮助极大。
成功企业是如何做的呢？贝丝等人从优秀企业的实践当中总结出来一套规律，并把它比喻为 “天鹅绒手套中的铁手”，建议企业需要建立一套严格的制度来处理绩效差的经理人员，同时，以一种更加人性化的态度对待他们。
（一）C类员工的成本，你考虑过吗？
我们知道，2:8定律在企业员工绩效评价的体现—20的成员为组织创造了80的利润。这20的员工就是A类员工，杰克•韦尔奇对A类员工进行过理想化的描述，“他们激情满怀、勇于担负责任、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣”。贝丝等人的研究也证明了这一论断，他们研究了两家公司，其中一家的A类经理为利润增长贡献了80，另一家企业的Ａ类经理为公司的利润增长做出了130贡献了。为什么是130呢？原因就在于，一部分业绩最差的员工不仅没有给组织带来利润的增长，还给企业的盈利带来负增长。
Ｃ类员工拖了企业整体效益的后腿，有以下几方面的原因。
首先是他们本身的工作效率低。杰克•韦尔奇认为：“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。”
其次，C类员工占据了其他员工的上升通道。组织内的领导职位是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，最终会影响到A类和B类员工的士气，一部分优秀的员工甚至会因此离开公司。有调查显示，80的人认为低水平的上司妨碍了他们的学习，影响他们为企业做出更大的贡献，并且使得他们想离开公司。
另外，管理层中的C类员工降低了团队的整体素质。C类经理招聘C类员工，并且对绩效中心的企业文化起到破坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。
最后，把C类员工保留在一个他不能胜任的位置，可能会让他自己觉得压力过大、情绪低落。惠普公司的副总裁迪伯拉•邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。”
（二）天鹅绒手套中的铁手
为了塑造一支高素质的领导队伍，高层经理必须建立制度，使工作绩效差的经理人员离开领导职位。但是，请神容易送神难。实际实施这项政策，尤其是针对处于管理层的人，是一项有挑战性的任务。贝丝等人的建议方案是“天鹅绒手套中的铁手”，它意味着在不失公平和尊重的前提下，建立严格的、制度化的流程来处理绩效最差的经理人员，这样的方法可以突破我们感情上的障碍。
“有些人认为，把我们员工中底部的10清除出去是残酷或野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径和‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
要克服在处理绩效最差员工时的拖延、犹豫和回避，就必须采取强硬的政策，其中有三个步骤：识别C类员工、实施行动、以及形成制度保障。
1. 识别C类员工
在贝丝等人的调查中，只有16的经理人员认为他们能明确的辨别组织中最好的和最差的经理人员。要识
