2005年是复地异地拓展最显著的一年。北京、天津、无锡、重庆等城市的复地项目四面开花，同时，整个一年里，复地的高管们也在“南征北战”———赴各地招聘、面试。
“如果人力资源方面暂时‘供血不足’，我们情愿放缓扩张速度。”复地集团总裁范伟的这句话，在高歌猛进的地产大潮中始终表现得稳健、谨慎的复地集团身上得到了很好的印证。
“开拓上海以外的市场时，我们一直在提醒自己，一定要在人力资源匹配的前提下才着手进行，这是我们一贯坚持的原则。”对于人才的储备和培养，范伟始终表现得相当清醒与理性。
各地分支本地化
过去，房地产企业大多致力于本地开发，少有异地项目，异地管理的主要问题只是机票等成本问题；但近年来，异地项目逐渐成为一种发展趋势，由于各地在市场、人力、文化、习俗等方面的差异，异地管理问题开始浮出水面，甚至令许多发展商在布局扩张前感到心虚。
异地管理问题的一个根子是：“人力有时穷”，换言之，人力资源的发展往往跟不上项目的发展进程。范伟认为，这需要一个慢慢熟悉和成长的积累过程。
“我们的策略是，每到一个新市场，就在开发新项目的同时培养起一支本地化的团队。我们也作好了充分准备，要求派驻异地的员工扎根当地，不要求投入马上就有回报。这实际上给了人力资源部门一个缓冲、调整的时间，体现了我们长远的人力资源规划意图。”范伟介绍说。
如今，除了关键性的项目负责人由总部直接派出外，复地在各城市的分支机构基本都已做到本地化。
内部人员优先
在复地，有个“内部人员优先”的约定俗成的聘用传统。一些项目结束后，大量的复地员工经过筛选，可以获得在新发展项目中继续寻求发展的机会，一些专业技术人员机会尤多。
“只要活做得漂亮，员工就可以在不同的项目间自由选择、流动，做得不够好的就自然淘汰了。”范伟毫不讳言，大部分机会优先留给了公司的内部人员，尽管复地也曾组织过两次公开竞聘。
2004年的一组数据足以说明复地的这一惯例：当年，复地新聘的92名员工，在公司内部的岗位移动频率达60人次，约40多人次是被提任、调任到其他岗位上。
“从复地近年来的人力资源变化和业务变化来看，这一惯例表现出较好的用人效果。”范伟略显自得地说，从新人猛进到旧人渐多的过程中，复地悄然完成了制度变革和管理水平提升，在客户服务、人力资源以及财务管理等方面，复地诸多单项管理绩效已颇获同行赞赏。
使用“统一的语汇”
然而范伟也表示，无论是采用本地化人才还是优先发展内部员工，管理模式与管理理念的“本地化”才是更为本质和现实的方式。这时候，公司员工上上下下使用一种“统一的语汇”就显得尤为必要。
“所谓统一的语汇，是指我们说的话在整个公司内部没有理解上的歧义。沟通语言问题其实在很多公司都是存在的，这就需要一个统一的语汇做平台。”
复地集团的发展历程证实了“统一语汇”的重要性：2004年复地在香港联交所H股主板上市成功以来，集团公司的业务、性质、人力资源、管理体系等方方面面都随之而变，管理的复杂性大大加强；同时，上市公司对透明度的高要求也对公司内部管理提出了挑战。
复地集团简介
复地（集团）股份有限公司是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板H股上市公司（代码2337），总部设于中国上海。复地自1994年开始房地产业务以来，已在上海、北京、武汉、南京等地成功开发数十个项目。2004年2月，复地在香港联交所H股主板上市，成功进入全球资本市场。
曹志东：人才是公司发展的蓝图
“复地集团成长之初，人才奇缺，当时对所有的人才几乎是拿来就用。”回顾复地集团初创期的人才观，复地集团副总裁、人力资源总监曹志东坦言，公司曾有过“很功利”的用人理念。事实上，在整个房地产业界，同样的用人之道在许多房地产企业的起步之初都曾经存在过。
然而，2004年港股上市以及此后在国际化舞台上的日益活跃，使得复地这个年轻而强大的房地产企业不得不考虑一个古老而重要的命题：如何培养人才与如何用好人才。
房子是给人用的
曹志东表示，复地的用人观中，最核心的一点是“人性化”。通常“人性化”这一概念对应的是公司品牌、公司外在形象以及公司产品或者建造住宅时要为业主营造的生活方式，但在曹志东看来，复地的产品———房子造出来归根结底是给人用的，这是最根本的东西，因此“人”的地位在复地必须得到突显。
“这样一种理念，你把它作为企业文化也好，当成产品附加值也罢，都是外化给社会、给同行看的，但是反过来我们发现，这些东西也可以内化成我们企业人文环境的根底，比如说在我们的管理、我们的硬件、我们对团队新老成员的提高等方面，都有很大的促进作用，这就是我们的人才观。”
“造房子要有蓝图，人就是我们发展复地的蓝图。”曹志东对复地的人才观作了形象概括。
用人无所谓新老
复地
