国有企业的，虽然占尽天时、地利以及资源、政策。但是仍然面临着四大问题：战略、人力资源管理、财务、运营控制问题，归根到底是国有集团母子公司管控问题的细节表现。
战略——国企的困惑
是中国企业面临最大的问题，国企管理者只考虑产能增加到一定规模，很少考虑到持续增长的问题，切合国有企业战略还是应该是客观的，能够进行实施的，是可控的一项行为，而不仅仅一个方向，一个目标。
每每当咨询公司为集团企业做业务整合，让企业家你表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。
因此，集团公司管理层普遍沿用旧的思考模式，对下属公司只考虑些审批权限，而不是以提高管理效益的角度，面向流程和市场竞争。在母子公司管控的组织架构设计也沿用行政管理流程，管控流于书面审批形式，母子公司战略协同成为空谈。
国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。
财务——全面预算体系缺失
财务管控是企业的命脉，上升到国企集团更是生死莜关的问题。
在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？
国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。
这个例证说明预算管理没有表现在是主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，必须成为我们经营活动中不断进行反馈、评价，可调整的预算管理手段。而现在情况基本上就是年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。
关键要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
预算报的填报可以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提险。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。
人力资源——认识不清
对于国企集团，组织结构和人力资源必须进行体制上的彻底变革。
机构臃肿、因人设岗是国有企业的老问题了，而集团公司的问题尤其突出。基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。
在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。
如今再也不是几个干部坐在一起议论一下给谁升官、涨工资的时代，一定要建立一个完整的人力资源体系，一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。
运营——执行力缺位
之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。
这种力量不是老板的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，我们整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。
我们在很多工作制度设计的时候必须有一个运行的指标体系，以下的图例是把公司全年的战略实施分解到每个月里面去，在每个月干什么事情要形成一个记录体系。
在预算里面都有明确的规定，最后你要形成一个报告，所有的报告体系都有专人负责，这样使得你公司的执行力受到一个制度的限制和规范，如果没做，我就知道谁没做这个事情，规定了为什么不做，最后板子可以打大具体人的头上。
公司所有的计划、目标、战略都是靠这种分解到为实行的，这才是执行力的价值所在。（编辑：王杨 中国国家人才网）
来源：华彩咨询
