人才组合是人力资源配置的关键。亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。从微软公司的逃兵到自由派艺术家，从在牛津大学苦读诗文的大学学者到摇滚音乐家。无论什么背景，他们都成为亚马逊重要一员。在人力资源管理日益成为企业经营战略关键的今天，人才组合并不仅仅是简单的员工组合，个性组合，年龄组合，能力组合与性别组合。新经济的挑战赋予了人才组合以全新的理念与全新的思维。
“集体领导”浮出水面——人才组合的对象不仅仅是员工
现在，无论是东方还是西方，企业的民主决策在很大程度上仍然只局限于工厂车间和研制产品的实验室里，与金字塔般的企业组织系统的顶端还相去甚远。在热衷于超级英雄的传统思维里，人们念念不忘的是“成功的个人”。所以，说到GE肯定就是杰克·韦尔奇的GE；倪润峰“休息”了半年，长虹就扛不住了；彭作义不幸英年早逝，竟有人担心青岛啤酒“何去何从”。人们总是把这些企业的带头人当作富有传奇色彩的孤胆英雄，他们高瞻远瞩，为企业指明道路，并在此过程中为企业也为自己赢得数以亿计的财富。在20世纪，企业可以依靠某个人的意志或某个决策而攀上事业的巅峰，但在21世纪，那些总裁企图控制一切的时代已走向末路。在一个越来越依赖于智慧的世界里，与一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的总裁相比，企业最高层的集体领导将更有意义。
也许有人会觉得一个没有领导的生物群体会不堪一击，但事实却不是这样。一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置侵略者于死地。实际上，不只是蜂群，大部分的生物系统都不存在大规模的等级制度，一切都是低级和单调的，但适应性很强。互联网使公司管理更加类似于蜂群，因为信息可以在同一层次上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种方法会导致企业内部的混乱吗？当然会的，但这不一定是坏事，因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式会削弱一个企业的创造力。硅谷人对这一点深有体会：当程序员想要修改一段程序时，他会故意把自己和旁边的人隔离开来，以避免与他人采取同样的假设和系统。
对于21世纪的企业，集体领导十分适合这种新的现实。当情况每天都在改变的时候，快速反应是至关重要的，而且大多数紧急项目都要求一起合作的许多有才干的人共同做出贡献，而那些等级森严的官僚式企业在这方面不可能做得出色。实际上，许多公司已经开始采用不指定负责人的工作小组。研究发现，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司号称它们内部至少有一些自主小组。到了上世纪90年代末，这个比例增加到78％。就算很多人认为大权独揽的杰克·韦尔奇，也在公司内部努力营造一个平等、相互交流的平台，他在决策时，经常与一组高级行政管理人员一起商量。韦尔奇承认，如果没有他们，我就干不好我的工作。思科的钱伯斯对这一作法更是极力推崇，所以，钱伯斯的办公室总是门庭若市，向他汇报的人络绎不绝，这也迫使他赋予他手下工作的有更多的自主权，因为他不可能照顾到他们工作中的所有细节。有一点可以肯定的是，随着具有团队意识的一代管理人员逐渐走上较高的位置，这一趋势将会更加明显。
其实，摒弃个人英雄采用集体领导的人才组合理念并不是国外发明的，在我国古代早就有成功的案例。汉高祖之所以能够战胜项羽而得天下，其主要原因就是在他的领导集团中，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，输馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所经为我擒也。”刘邦的话为我们生动地论述了人才组合的必要性，很显然，仅凭其中任何一个人的力量都不可能帮助刘邦登上皇帝宝座，而刘邦使三个人实现完美组合，达到了超越三个人本身能力的效能，终于打败项羽，一统天下。
周期性人才盘点——人才组合必须是可持续性的
日本最大的联锁店大荣公司，从创办以来，每隔半年要对全体员工进行一次内部调整，他们将这种周期性的调整比喻为“人才盘点”。日本索尼公司的“人才盘点”更有自主性——让员工自主选择。其作法是：每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。
这种人才盘点式的人才组合为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。在一个单位或部门内部，大多数人仍然长期地呆在一个固定的岗位，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色以致上司认为必须给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难得碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显
