不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外部因素。
丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从2000年以来，全球汽车年均增量超过300多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。相比欧美汽车公司的竞争对手，丰田在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等欧美厂商相继出现质量问题、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。
与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善，“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”。准时生产所带来的“零库存”为日本企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。
对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生产、制造、质量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。然而令人费解的是：尽管很多中国企业派出代表团去丰田现场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式，然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家企业学习丰田做得好的企业。”无独有偶。美国汽车制造业从1980年代开始就认真研究、分析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真正学到丰田经验的美国制造业也是凤毛麟角。
为什么？我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。
重视现场操作，管理自下而上
实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、设备（Machine）、计策（Measurement）达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。
充分调动员工积极性
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 .丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产”（JIT）过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。
长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年代初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生产平台逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键，为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资本。
由于中国国有企业大锅饭制度给中国
