——不能分享权限并要求负责。
——专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题。
——使用虚幻的度量指标。
在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力发展举措只能不断产生有缺陷的结果。
幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培养未来所需的领导人。
权力病
领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。
看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力发展活动，缺乏总体协调。
这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的全球产品业务单位产生了强势的事业部领导人，而公司的技术传统与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。
该公司的领导力发展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力发展很热心，但这种热心是表面的——很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他（这位专家）愿意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。
而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力发展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供发展机会的关键职务空缺。
这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来领导人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该发展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目标跟自己的业务重点相联系。
可想而知，该公司的领导力发展活动是短命的。不久，CEO、那位管理大师（领导力CEO）、人力资源高级副总裁均遭解雇，领导力CEO也回去搞学术研究了。
看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，企业中领导力发展的责任应该归属于谁。事实上，这是个错误的问题。资源，特别是人力资源归谁所有，是一种旧式思维，不能反映当前企业生活的现实。
发展人才归公司CEO管辖，乍看顺理成章。这种方式的最佳实例是通用电气在杰克。韦尔奇当政时期的做法。关于公司的500名最高层主管，韦尔奇对公司各个业务的总裁做过这样的评论：“人才是我的，你们只管来租用。”但是，如果光是CEO负责发展新领导人，就既不切实，也不理想。他们不仅缺乏发展人才的经验，而且往往只接触到潜质最好的人员，而极少了解成长中的基层领导人。此外，CEO一般都是事务繁重，也难以为此花费足够时间。
而直线经理则熟知自己的下属，并且看到他们在日常工作压力下的表现，当然是他们最清楚谁有担当领导的秉赋。但是，只根据某人管理某个项目、部门或业务的能力，也不一定能推测他们是否能成功地在公司层次上行使领导力。把领导力发展的责任交给直线经理，也是不够的。
专长于人才发展的人力资源专家通常为企业设计流程，以识别高潜质经理，制定接班规划。但把领导力发展的工作归属人力资源部门管辖同样造成复杂情况。比如，在高度分权的企业中，往往是各个业务单位中的人力资源专家实施符合该单位需要的领导力发展措施，而这往往跟企业总体战略不一致。
这家制造企业的例子说明：个人应该为自己的领导力发展负责。企业的角色应该是通过给予挑战性的任务，提供发展机会。个人必须承担的责任是：利用这些机会，征询对自己绩效的反馈，对自己的前景做出切实的评估。
产品病
在许多企业中，领导力发展努力没有瞄准公司的战略目标。就如同面临复杂挑战时那样，企业往往寻求快速疗法，他们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过分关注产品本身，而不是需要解决的问题。
例如，某人力资源经理最近在一次为主管举办的培训课堂中，兴高采烈地解释自己刚为公司购买了一套“核心领导力”课程。她希望人们提出一些建议，以便于让公司的直线经理信服课程的价值—可她在这之前就已经推出了课程！还有一家企业大约每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导
