说到用人，老板们不外乎两个观点：“疑人不用，用人不疑”，或者“用人要疑，疑人要用”。也有人循循善诱地讲“空降兵，先放下你的十八般武艺”之类的言论。但这些思维方式大多是从主观出发的，很少考虑到事情的另一面：体制的问题。
“疑人不用，用人不疑”这样的话，听起来颇有些气魄，也给人以“明主”的感觉。但“疑”或者“不疑”，本身也只是出自自我的考量，很难用量化的方式来衡量。而不能量化的东西，那就一定不是管理。
外企在招聘的时候，最在意的是“职业背景”，这是很有道理的。这里就有一个思考的前提，那就是一个人的现在是由他的过去所决定的。职业背景和履历正是你的过去，你想要证明以后行不行，不是看你的豪言壮语，也不是看你对新职位的规划如何，这些说白了都是“空心汤团”。要证明你以后行不行唯一的方式是看你以前行不行。
但旧体制下的公司不同。电视剧里描写国企改革，总能见到一些样貌威武的人站在高处的栏杆旁发表一通义正词严的演讲，痛陈现在公司所面临的种种危机，描述未来的光辉愿景，最后得出必须由他来带头“赶英超美”的结论。电视剧是好看的，但我总是对这些光辉故事疑问重重，这些“思路决定出路”的思维，完全不符合职业的方式。凭一时感情用事做企业，所得到的结果也必然是非专业的。
我观察各种国企和私企的组织架构，可谓是五花八门什么都有。有完全模仿政府的组织架构的，有日美系组织架构混杂的，也有老板一个人挂有一大堆总监头衔的。这颇能让我们回忆起明朝那个封自己为威武大将军、太师镇国公并一度想做将军总兵的正德皇帝。不过，历史对这位喜欢担任这么多职位的皇帝的评价是“荒唐”。
疑或者不疑，问题也就出在这里。疑只是感觉，并不是评估，它所反映的正是这些企业的组织架构设计大多是不科学的，也缺乏科学测评标准，坐在这些职位上的人的工作业绩或任职能力，也往往缺乏客观与严谨的评估。
这种不严谨首先是从招聘开始的。在我所见过的大多国内企业家的面试方法中，“看面相”居然是最常见的。不可否认，这种“气场”、“面相”之类的玄学，也未必是不管用的。但企业家毕竟是企业家，不见得个个都是得道高僧。尽管大多数老板都会自认为阅人无数——不信你去问问你的老板，保证他会说自己“特别会看人”——但事实并不是如此，这种做法，说严重点像在玩俄罗斯转轮，赌的是运气。
职业化的公司通常会使用“行为面试法”，它注重的是对应聘者过去行为和能力的考察。对“过去”的考察也是要讲究方法的。面试者的过去当然不可能做成一个视频，那么，这就需要用询问的方法，用得最多的就是“STAR”面试法。“S”是Situation，情景：“T”是Target，目标：“A”是Action，行动：“R”是Result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（Situation）：“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（Target）：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（Action）“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（Result）。
通常，“相面大师”们喜欢问的问题是“命题作文”式的假设性问题，实际上这都是很不科学的。在未来公司的X年个人规划之类的问题，没有人会回答“赚钱走人”。回答你的肯定都是满足“相面大师”们答案的回答。
招聘是第一关，但入职之后的职位设置也很关键。均瑶集团的老板王均金请毕博（Bearing Point）的前任大中华区总裁黄辉来他们公司做CEO的例子，就表现出了很高的管理智慧。均瑶是家族企业，当然同时也兼具了家族企业的优点和缺点。中国大多数家族企业是很难聘用外来的高管的。
黄辉这样的人物，要是一般的企业家去聘请，不外乎两种手段。一是硬性的立刻扶正，二是给一个名头怪怪的闲职以“了解情况”。这种闲职不外乎老板助理、战略研究副总裁之类。前一种手段的结果是大多被家族成员或老臣害死，后一种大多是外来和尚自己做着郁闷死。
王均金的做法是先请黄辉做顾问，暗的明的时间加起来长达半年。这种好处在于既有利于黄辉与均瑶老的管理团队磨合，也无损黄辉作为一名高级经理人的职业尊严。很多老板以为磨合可以从低一级的职位开始，但对大多数经理人来说，这实际上是对职业的侮辱。即便有人能忍辱负重地做到原来应该坐的职位，但对整个公司管理架构来看，又是一次新的人事地震。根据彼得原理，超过80的晋升决定的作出是不正确的，这也包括了这些外来和尚的晋升。一个人到企业第一个任职是什么，公司员工就会在心理上对其做定位，一个按计划的提升对老板来说是计划，但对公司其他人来说却是意外。再则，未必有职业经理人受得
