案例中A 公司一些管理人员的选择也是向“左”走。他们选择了缄默，希望该事件被消费者淡忘或者说希望能够隐藏，而并非对消费者保持一种诚实、开放和交流的态度。面对危机时，这种选择并不少见。然而，在传媒业十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，如果代表公司一方不愿意向公众做出更多解释，那么媒体舆论则无法控制。2006年在富士康虐待劳工事件曝光之前，早在8月份苹果公司出具的调查报告中已经指出了富士康的问题所在。但当时富士康选择的是鸵鸟政策，试图忽略问题的严重性。之后消息被媒体得知并被大量曝光后。富士康一下子陷入极为被动的局面，富士康的客户为了在社会公众心目中树立良好形象，纷纷开始考虑选择其他代工厂商。
企业顽固、傲慢与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了客户的信任度，而且将失去众多市场份额。企业应该考虑危机发生地人群的基本情况，包括社会文化、人群心理承受能力等，当然还须考虑竞争对手是否会利用这些负面消息。2004年，SK-II在中国市场出现危机，面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力，SK-II接受退货，但同时也列出了四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理”。这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到了严重质疑。
面对危机，企业通常采取的先调查事件，再确立态度的方式相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框，即先花费漫长的时间去检测、调查事故的原因。这在理论上应该是无可厚非的，但在实际中却忽略了消费者和客户的感情。在消费者维权意识逐渐强烈和媒体关注日渐提高的环境里，企业的“反应迟钝”或者选择沉默回避，很容易使企业被扣上“傲慢和偏见”的帽子。当企业着手调查事故原因的时候，消息很可能已经被散发出去，矛盾可能已被进一步激化。拿A公司来说，经销商的期待可能随时会转化为愤怒和担忧，进而引发对其产品的联合抵制、退货等等。如果客户在使用过程中，再次发生相似事件，或者人员伤亡，无疑是将事件进一步升级。
因此，A企业首先应该采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。如果企业在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查事件原因，就不至于激化矛盾，达到难以收拾的程度。在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，还是先软后硬，是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。所以面对真正质量事故和品质事件的态度需要真诚。对于媒体应尽快形成以企业提供情况为主导的局面。
2005年肯德基遭遇“苏丹红”事件中，肯德基内部经过讨论，迅速做出了道歉先行的决定。企业没有再去纠缠源头的“责任不在我”，没有争论“责任到底在于谁”，而是在第一时间做出道歉。肯德基的自曝家丑显然受到了中国消费者的认可，因此，同年四月，肯德基的顾客数量已经恢复到了正常水平。正如他们说的那样：“最关键的是我们说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动对消费者负责。”
事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是，所有的公关顾问都建议危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所决定的。公关技巧固然很重要，但是公关顾问的所有技巧也都是根据企业经营人员的态度决定的。当危机发生时，企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。
当危机来临、当企业利益和公众利益相冲突的时候，我们更希望能够看到这个企业真正的价值导向不是向“左”走，而是向“右”走。
出处：管理学家
