中小企业中影响选人的相关因素
第一，企业处于初期发展阶段。中小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上依靠抓机遇，在管理上只能抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力。很多企业在招聘时，过分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢？
第二，企业的知名度低。人往高处走，水往低处流。大部分求职者都希望自己能够加入知名企业，即使加入中小企业也更多是委曲求全，骑驴找马。因此中小企业往往陷入招人招不来，招来不好用，好用留不住的尴尬境地。长期以往，投入了大量的人力、物力、财力，最终导致选人不敢选，用人不敢用，育人不敢育的恶性怪圈。
第三，企业管理基础薄弱。职位说明书是招聘活动的基础性文件，职位说明书中包括招聘职位的职责和任职资格等信息。很多中小企业的职位说明书都是企业自行组织编写的，缺乏科学的工作分析，因此对招聘工作的指导意义不大。另外，中小企业中的部分管理者管理意识薄弱，对招聘不够重视，面试时往往是“来也匆匆，去也匆匆”，也缺乏对甄选工具的理解和合理运用，这些都是影响中小企业招聘的原因。
综上所述，总结如下几点：
1．中小企业由于处于初期发展阶段，选人时应主要注重匹配企业特点的部分核心能力；
2．中小企业知名度低，招聘的投入大，招人困难，留人也困难；
3．中小企业管理基础薄弱，科学的甄选工具和方法不易快速推广；
4．甄选过程随意性大，缺乏人性化，影响求职者求职信心；
5．求职者上岗后，往往与期望值差异大，离职率高。
那么，怎样才能有效地解决中小企业的选人难题呢？下面是笔者结合几年来的咨询经验总结出来的一个选人方法，供大家参考使用。
解决现实问题法RRP（Resolve the realistic problem）
解决现实问题法，顾名思义，就是在甄选时设计一个与招聘企业现实状况相类似的案例环境，要求求职者根据测试的要求，提供分析、思路和解决方案，据此考核求职者的能力和与企业发展的匹配程度。
为了方便大家对本方法的理解，我以一个现实的案例来予以说明。
A企业于99年成立，成立之初便引进国际先进设备、技术和加工工艺，使用本地原有国营企业的优秀人员，经过几年的发展，已经成本国内该领域的领先供应商。但是近两年来，国外的高技术产品开始大量进入中国市场，并筹划在中国建厂；而另一方面，由于近几年A企业在技术开发方面投入得不够，当初引入的先进技术即使同国内的竞争对手相比也没有任何竞争优势了；在内部管理方面也存在大量的问题，产品质量不稳定，成本控制不得力，员工人心涣散。外部竞争压力逐步增大，内部管理矛盾越来越突出，都严重困扰了公司的领导班子，他们也无计可施。
A企业也试图引进外部的经营管理人才，来改变目前的现状，但是好人招不来，招来留不住，也使得企业领导对“外来和尚”也逐渐失去了信心。根据A企业的现状，在引入了RRP方法后，有效地解决了选人的难题，经我们反馈了解，新聘用员工在A企业表现良好，A企业的经营和管理状况正在逐步改观。
下面是我们在A企业引用RRP方法的全部过程（以招聘人力资源部经理为例）。
第一步，分析企业现状，确定选人目标。我们与A企业的领导班子进行了深入访谈，了解了公司的现状及发展思路（企业在使用RRP方法时，应该对自己有全面地了解），并和领导班子讨论了选择人力资源经理主要考虑的能力，分别是解决问题、建立人力资源管理体系和培养下属三个方面。
第二步，设计选人流程。我们把甄选过程分成三个环节。第一个环节是初试阶段，重点考察求职者的基本素质、信息的真实性等方面；第二个环节是使用RRP方法对求职者进行测试；第三个环节是通知录用。
第三步，初试阶段。在初试阶段我们对A企业进行指导，具体实施由A企业自行完成。
第四步，RRP阶段。
第五步，通知录用。根据综合排名的结果，A企业与排名最靠前的求职者进行最后一次面谈，确定工资标准、福利待遇、考核目标、合同期限，并最终签订劳动合同。这其中，考核目标可以根据求职者答辩过程中提高的目标中进行选择（主要加入培养接班人的内容），合同期限既是完成该目标的期限（当然双方彼此满意后可以续签合同），工作标准可以是变动的
