知识管理进入中国，是在上个世纪90年代末。发展了10多年，它还是一个不太被熟知的理念。不像战略管理、质量管理、项目管理、危机管理、流程管理、人力资源管理等，已经有相当的普及和认可，并且在各个公司单位得到了运用。知识管理显然没有这样的境遇，尽管40多年前国外已经开始研究，但目前为止，对于它的概念界定，却还没有一种作为通说的定义。譬如那个提出注意力管理的达文波特，他认为知识管理就是在管理企业中的的知识，因为企业中知识分散于各地、各部门、各事业单位，所以，在竞争日益激烈的环境下，管理企业中的知识对组织而言就格外重要；知识管理即透过所见、所知和萃取信息的过程来了解事物，并将信息转为知识的一个过程，这个过程包括取得知识、表现知识及寻找知识。麦肯锡公司把知识管理视为一种支持决策和执行的方法，其核心在于通过有效的知识循环来建立和应用知识资产。IBM公司的知识管理是指企业专有技术（Know-How）管理及共享运用，目的在于全面提升生产力、应变力、工作职能以及创造力。而在微软比尔•盖茨那里，知识管理就是提供一套系统性的程序与方法，引导企业组织成员将企业重要的信息与知识有效率地加以发布、组织、收集、传送、搜索，并进行分析与管理。
视角的多元导致定义的多种，在一定程度上，着实反映了人们对知识管理的重视以及孜孜不倦的探索。但对于指导实践而言（管理是门实践的学问），在概念上的“花开两朵各表一枝”，使得知识管理始终处于抽象理论的徘徊而无法落到实处。不过，在吴庆海和夏敬华的《好好学习——企业知识管理：从认知到实践》作者的观点值得注意，他们的观点是，从知识管理的种种定义中可归纳出一些共性，主要体现在两个方面：知识的运动过程和影响知识管理的要素。这意味着，在作者的理想中，知识管理应当是一组动态的管理活动，企业通过它能更好地应用和创新个人及组织知识资源，从而使知识价值最大化、提升组织竞争力。
当企业把知识管理纳入到管理体系，在这个过程中，他们通常先会创办类似知识研究会的组织，通过出版日记的形式长期致力于知识的累计，同时对咨询顾问收集到的知识信息的价值进行评估。接着他们会制定激励政策鼓励员工进行知识交流；资深管理者说服专业人员与同事分享他们的知识和经验，以帮助提升他们的人际网络。然后，努力建设如彼得•圣吉所称的学习型组织，或与科研院校、咨询机构保持长期联系，通过一系列正式的、系统的培训课程来提高能力，或通过不断的自我批评、信息反馈和交流共享而力求进步。学习当然不能只停留在理论层面，也要照顾到实际应用。于是，企业要基于知识积累，与案例教育相结合。一般做法，就是为每个重要的决策和流程步骤建立详细的最佳的实践案例，并据此修改其原有决策模型；新的决策模型将植入公司的软件系统，使每个流程步骤标准化，并在每个步骤，基于最佳实践为每个员工提供决策支持；系统能比较现有案例和最佳实践的相似之处，并未解决特定问题提供建议；系统也将每个案例所做的决策记录下来，以便于事后评估和与其他案例比较，以识别新的最佳实践。最后一步，利用一整套完整合理的制度保存之前知识管理的成果，并作用于实践，同时也能为公司员工提供广阔、自由的发展空间，培育激发他们的创新精神。在《好好学习》中，我们看到麦肯锡、惠普、德州仪器、微软、台积电、摩根•斯坦利、联合利华等标杆企业正类似地进行着知识管理实践，基于此，作者提出的知识管理五环节是值得首肯的，它们是知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用和知识创新。
但对于我国企业知识管理的现状来说，存在的问题并不是“折扣了”的执行力，而更多是因为不到位的意识。如缺乏知识管理战略规划；没有将知识管理与企业战略结合起来，从而使知识管理失去驱动力；没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来，大家一忙，把知识管理给忘了；没有形成良好的知识共享的企业文化；缺乏交流导致用户缺乏了解；没有时间学习复杂的系统；缺乏技能方面的培训；缺乏管理层的认识和配合；缺乏有效的项目管理；技术实施上的失败等等。对此，作者在《好好学习》中把它们整合为“知识管理的三道门槛”。对知识管理的“视而不见”，问题在于“认知滞后”；对知识管理的“见而不行”，问题在于“动力不足”；对知识管理的“行而不达”，问题在于“执行力不足”。事实上，我们看到，国内的很多企业并不真的知道什么是知识管理，也不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，首要的任务当然是要在基础层面解决认知问题。换言之，中国企业在执行力方面的不足在通往知识管理的道路上反倒是重要而不紧要的事了。
对于现状而言，重要而且紧要的事是在准确理解什么是知识管理的基础上贯彻运用它。尽管很多企业有意无意地都在进行着类似的管理，如作者举例的那样，企业定期的周例会（或月例会），会议上大家对过去工作的回顾总结、问题的分析、未来的计划其实就是知识管理中的“沉淀”；开会时大家的交流
