经过了经验管理阶段和科学管理阶段之后，从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，这就是文化管理阶段。
通用电器前任CEO，被管理界誉为管理之神的杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的就是企业文化，他说，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。
海尔CEO张瑞敏，他在中国创造的成绩以及随之而来的在管理界的地位跟杰克·韦尔奇差不多。张瑞敏对企业文化有一段精辟论述：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长”。
企业文化的重要意义和作用已经被企业界认识到了，但是企业在进行企业文化建设过程中和一段时间之后普遍发现效果不理想，为什么呢？我们的经验是：没有将价值观推进到底。所以企业在进行企业文化建设的过程中必须注意的是：
需要大量的宣传推广。不能仅仅使用抽象的语言或书面的文字，而是把这些企业文化内核方面的东西通过大量的传播媒介和实际行动广泛地宣传出去，使之生动鲜活起来，易于为全体员工理解、认同和接受。
领导重视是关键。一方面，领导者所处的地位决定了领导者对企业生产、经营、管理等各项活动起着重要的作用；同时，领导者的价值观影响和塑造着企业的价值观。因此，领导是否重视与价值观落地关系十分密切。领导者是价值观落地的龙头，是倡导、宣传和实践企业价值观的先行者，领导者的表率作用和模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。
忌空洞。价值观不是短短的几行文字，也不是对这几行文字连篇累牍的阐释、发挥，而是对价值观倡导的行为准则的实践与运用。价值观不是孤立的，而应该通过企业生产、经营和管理等诸多活动不断体现出来并得到强化。如果只是成为充实领导讲话、企业内刊、宣传册的一种功能的话，企业运作依然我行我素、与价值观内容并不搭界，价值观落地的效果是对价值观内容的否定，是对企业长期发展的根本损害。
忌速成。价值观的落地不是一朝一夕之功，价值观的深刻影响及价值观对企业发展的巨大作用也不是短时间内就能够显现的，企业文化中人们的行为和价值观的融合统一往往发生在长期之后。有些企业容易虎头蛇尾，例如，以“一把手工程”的名义轰轰烈烈的开展企业价值观的塑造，配合各种会谈、活动、调查，渐渐就了无声息、没了下文。还有的企业期望短期之内就出明显效果，这并不切实际。如果把价值观比作养生之道，它决不是练上两天就完事儿的。它不是给企业做手术、去肿瘤，而是通过长期的、合理的坚持与遵守，慢慢排出毒素，达到增强企业实力、提高企业的免疫力和抵抗力的目的。因此，价值观工程的重中之重不在于提炼阶段如何引人注目、热血沸腾，而在于长期的贯彻与实践，逐渐强化，成为企业的坚实内核。
上下一致性。上下一致性包括多重含义：从最高决策者到每一名基层员工共享企业核心价值观，企业宣示的价值观和大家共同遵守、心照不宣的价值观是一致的，员工的行动符合企业价值观规范等等。一个公司的价值观是公司的行为骨架，当价值观被员工理解和采用时，他们为员工的行动提供了准则和依据。价值观能够在没有规章的情况下提供一种秩序感，在没有详尽计划的情况下降低模棱两可。如果企业宣称的价值观和付诸实践的价值观之间存在较大的鸿沟，其后果就是：较低水平的信任、较大的混乱和挫折及较少的集体感。可以说，这种情况是最糟糕的：有看得见的价值观宣言，却被随意地片面强调或大半否定。尤其领导者的言行不一会严重阻碍价值观的落地过程，少数人的不一致将造成更大的鸿沟。因此，保持个人言行的一致性、员工之间的一致性乃至公司宣传与实践的一致性是价值观落地过程中的重要一环。
内外统一性。从四元价值观角度来看，内外统一性可以分解为两方面：一方面是面向员工的价值观与面向顾客、股东的价值观的统一，另一方面是企业价值观与社会价值观的统一。
首先，价值观的落地体现了员工、顾客、股东价值观的贯彻与统一。例如，联想的“四为”中提出：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益。蒙牛也提出了：股东投资求回报,银行注入图利息,合作伙伴要赚钱,员工参与为收入,父老乡亲等税收。
其次，价值观的落地体现了企业价值观与社会价值观的统一。企业价值观是以企业中各个个体价值观为基础，以企业家价值观为主导的群体价值观念。企业作为自主经营、自负盈亏的法人实体，是不能离开社会而独立存在的，必然受到不断发展的社会价值观的影响；同时，企业中的每一个成员也是社会中的一分子，社会价值观必然通过影响个人价值观间接作用于企业价值观。因此，四元价值观中的重要一元就是社会。如联想提出：为社会，服务社会文明进步。很多著名企业把社会责任、社会关注的焦点纳入企业价值观之中。
历史延续性。价值观体系要素来源于企业历史的、长期稳定的东西
