国内市场将成为国际市场，国际市场也是国内市场。我们所处的商业环境将发生根本的变化，国内企业不仅将面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时国内企业将更真切地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的商业，全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。随着现代信息革命的深入这种特征将变得越来越真切。
在这种激烈变化的商业环境中，民营企业如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源管理。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为民营企业最重要的任务。
想必我们都知道，在福特时代，就是大量标准化生产。“你需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色”。我们也发现，一度曾享有掌握市场优势的公司，不知不觉却发现深陷于激烈的市场战斗中，企业在拼命设法重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保实现其生存。而我们也发觉，一些企业通过人力的开发与技术的不断创新成为行业标准的领导者却能独占鳌头。简言之，无论是理论上的探讨，或实务上的应用，从近百年来企业经营的发展历程中，我们不难发现企业经营在历经下列的演进过程：即生产导向→市场导向→人力资源导向。可以说，21世纪将是企业的人力资源导向时代。
民营企业主营业务由技术开发、技术经营为主转向重点行业突出、规模投入的产业经营和资本运营为主的方向，竞争环境发生了根本性的变化。
应对新的竞争环境，民营企业的人力资源管理管理模式必须作出以下调整：
1.加强对关键岗位核心人才的长期激励，使完成第一次创业的核心人才继续为公司的二次创业作出贡献。
2.对竞争新的对手进行分析，了解对手的技术、产品、人才等各方面的情况，从多个角度进行管理转型，这种管理转型的主要表现是管理机制的重新调整与优化，从单一技术路线的人才管理走向多层面的人才开发与激励。民营企业对管理者的职业发展应由自我培养的科技型人才为主，转向采用以自我培养和引进职业经理人相结合的机制。
3.增加产品生产与服务的复合型人才，原有的技术人才必须不断创新，从产品质量和服务质量方面加大力度。
4.民营企业真正的核心技术随时间的推移回逐渐失去明显的优势，而好的管理机制已经成为民营企业向规模化扩张的核心技术。以研究成果技术为核心的企业发展只能是单一的经营模式，而以管理的创新作为核心时，民营企业向多元化才真正具备了良好的基础。前者是解决成本问题，后者是解决效益成倍增长的问题。
5.面对规范化的市场，民营企业必须调整原来的人才结构，调整的方向主要表现在两方面：一方面是新人才的引进，另一方面是对原有员工的培养。
民营企业的人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。
民营企业实现以上人力资源管理的重点转移，其根本性的工作应首先解决以下问题：
1.建立二次创业时期核心人才的长期激励机制及价值评估机制。
2.建立二次创业的职业经理的长期激励机制。
3.员工层面员工的薪酬机制。
4.三个层面（经营决策层、经理层、员工）的科学考评机制。
5.核心团队的组成及运作；核心人才的目标管理。
6.不同层次、不同环境中成长起来的员工的培养。
7.员工职业生涯规划；员工关系管理
专家点评：民营企业将面临非连贯性的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种非连贯性新竞争环境中，民营企业原来所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。民营企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。国家的扩大内需的积极财政政策、加入WTO的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于民营企业而言，无疑在迎
