有效的决策应着眼于最高层次的观念性的认识：先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。
只要一提到彼得-德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。德鲁克教授的著作《卓有成效的管理者》，不仅对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。机械工业出版社引进该书中文版之际，授权本刊选编其精华部分，先睹为快，以飧读者。
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，最多只是一种良好的意愿。
最有效的决策人贝尔的4项“战略决策”
在美国商业史上，有一位不大为人所知的企业家，其实也许是一位最有效的决策人。他就是20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔。费尔担任该公司总裁，是在1910年之前，前后将近20年。在这段时期中，费尔创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。
电话系统应该民营，在今天的美国看来是理所当然的。然而在世界发达国家的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)不是由政府经营。尽管享有垄断，而且原有市场也已饱和，但是作为一家公共事业公司，能经得起风险并能在风险中飞速成长的，只有贝尔公司。
贝尔公司为什么能有这样的成就?绝非由于幸运，也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，做了4项“战略决策”。
起初，费尔看清了一个电话公司如果想保持其民营形态，自主经营，必须有突出而与众不同的局面。当时，欧洲各国的国营电话公司都经营得很稳健。费尔想，贝尔如果也认为“平安就是福”，那是靠不住的，迟早难以避免政府的接收。他认为仅采取防守政策，最后结果肯定是失败，防守政策将麻醉管理层的创造力。因此，费尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极。出于这样的考虑，费尔做出了第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
所以，费尔提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。
与此同时，费尔还有一项新认识：一个全国性的电信事业，绝不能是传统的自由企业，他认为如果想避免政府的收购，惟一的方法便是所谓的公众管制。所以，一项有效、公正和有原则的公众管制，是符合贝尔公司利益的，而且事关公司的存亡。
所谓公众管制，在当时的美国虽然不是个生疏名词，但在费尔提出这项结论时，公众管制并无力量。当时企业界坚决反对，法院也不支持，所以有关公众管制的法律条文无法实施。
费尔却决定把实现公众管制作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付各地区的子公司总经理，责成各子公司设法恢复各管制机构的活力，倡导管制及等级审定的观念，以期能有公平合理的公众管制，一方面确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。
费尔的第三个大决策，是为公司建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一。他的这项决策，也是以一个垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。
在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。电信事业以技术最为重要，有无前途，都视其技术能否日新月异。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。老实说，贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个以更新现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时收益还不错。
贝尔研究所于第一次世界大战期间正式成立时，确是当时企业界的一项令人迷惑的创新。即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”
