有一个合资汽车企业的高管透露说，南方一家民营企业挖他过去，开价年薪300万。这位高管动了动心思，但没动地方。他坦言：今天能给你300万，明天就能让你走人。话说回来，高薪招人跟打激素差不多，对企业而言，对高管激励考虑企业短、中、长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的激励计划，至少要先考虑三五年，最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
不同性格、不同需求、不同行业、不同环境……太多的不同使得激励者要学会善用不同的激励办法
高管激励要个性化
激励因人而异
说到激励，我们想到的是各种各样的方法，而钱中华却不按规矩出牌，一上来就强调先要看是什么人，再看用什么激励办法。他还把人分成事业型、职业型和实惠型三种，并以自己作为事业型的人的需要为例说明了内因——人的主观感受应该是激励的主要出发点。他的这一观点令同样也是事业型的王永胜大为赞同。夏令生结合实例说明即使是一个人在不同的阶段也有不同的需求，并总结了激励因人而异的三不同。周一民更是用自己的亲身体会告诉了大家多个不同。
王颖：今天的话题是如何激励高管，这是很多企业都比较头疼的问题。每个企业的激励机制都不会是完全一样的，所以激励的效果也会各不相同。
钱中华：企业高层管理者如何激励？我觉得这个问题并没有一个统一的方法。我在国有企业、民营企业、股份制企业、外资企业，还有美国的纳斯达克上市公司都做过高管，这些公司的激励手法各不相同，在这每一种企业里，都有高管做得很舒服，也有很多做得很不舒服，所以我觉得激励更多的是对人而言的区别。高管是有很多种的，有的人是事业型的、是有抱负的，不管把他放在任何公司，他的豪情壮志都永远不会消减。有的人是职业型的，比如律师、会计师、工程师等等，专业路线发展起来的人，有浓厚的专业背景，是一种行业人、专业人。相当多的这样的人不一定有很大的事业抱负，他们在管理中得心应手，但并不愿意过多地承担事业的大风险以及战略上的进退得失。还有一些人是属于实惠型的，处在高管的位子上要不断地受到非常具体的物质激励。每个人的需求不同，有的人追求的是过程的乐趣，有的人追求的是结果的乐趣，所以高管激励并不是只有一剂药方，并不是因为其是高管就要按照更长远的目标来激励，而更多的应该是个性化的解决。
我1997年开始做互联网，是公司的副总经理，主持网站运营和市场销售，应该讲整个公司的业务架构都是我一手带出来的。那时候公司发展得很好，一年营业额上千万。投资方觉得公司的发展走对了路子，于是就跟一些投资机构谈融资。我提出一个主张是增量分享的股权计划，而且公司融资成功很重要的一条是因为我和其他高管做的相关的工作，但投资人显然是不愿意，他要独享。另外我还向投资方提出，融资以后应该给高管增加股权，让高管真正参与公司的长期发展。投资人的心态也很微妙，如果融资的步调有些困难，他就激励我们，一旦融资顺利了就把这些情况保密，不跟我们谈。后来融资成功了，我也就被迫从公司出来了。
其实，我认为激励说的是对一个人的期望的管理。我在联众当了3年CEO，接手的时候公司一年营业收入不到一百万，到我走的时候，一年的收入以千万计，我用两年多的发展，超过金山15年的发展。而我提出辞职，也是因为我觉得自己辛辛苦苦将企业的业绩做得很大，同时也为企业承担风险，但却因为是后来者就不能真正参与到企业里，在精神上没有归属感。董事长在挽留我时说——除了股权，什么都可以谈。当时我也针锋相对——不谈股权，别的也不用谈了。那时我也很清晰地判断到，如果我走了，联众的期权就可以实现了。果不其然，我走了以后，联众开始试行期权。牺牲我一个，否则他们不相信期权这么厉害。
讲到需要，具体到每一个人，在不同的时间、不同的文化、不同的企业成熟程度中都是不同的，激励是一门艺术，需要不断地去调整。一种激励今天有效，不一定明天就一定有效，所以激励要不断地与时俱进、要审时度势，不断变化更新。
王永胜：我很赞同钱总的观点，高管的激励要看高管是什么人，不同的人采用不同的激励方法。有的人是创业型的，对创业特别有激情，看中前景可以不考虑暂时的回报，愿意把这件事情做成。我当时选择国研网也是出于要实现我的商业计划书的目的。而有的人是现实型的，给足够的钱就行了，这是他的目标。
从我的角度讲，我就是凭着一种创业的激情。有些业务投资方不懂，但有人懂，你怎么激励他，把他用好很重要，这个从我自己的感觉来说股权或者说期权在目前来看是有效的，因为直接出高薪成本比较大，尤其对于一些新业务，风险也比较大，不太可行。高薪可能不能解决所
