企业战略如果离开薪酬体系支持，最终会沦为空中楼阁
目前不少国内企业一谈到薪酬问题，视野还比较窄，只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够”等问题，具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题，比较单点而不是战略性、系统性地解决薪酬问题。
从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看，企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的战略，往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空。
离开薪酬，战略落空
顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鲜为人知的是， “经营县城”的战略效果欠佳，是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。
在顾雏军入主科龙前，科龙各地分公司有业务人员大约400多人，一个省就3～4个人，业务员月收入在7000～8000元左右。顾雏军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，开始推出“康拜恩”等底端品牌，重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合，顾雏军把营销人员安排到县城一级，在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000～2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低，出一次差可能还会赔钱，那业务员谁还会去做业务？”科龙一位前大区经理说。老业务员流失，有经验的业务员又招不来，顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败，这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”，在中国是司空见惯的。据统计，50～70的企业变革计划没有达到原来的目标，其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
3种薪酬战略型
翰威特公司北京分公司总经理李涤非女士认为，一个企业要确定其薪酬战略，必须以更广更高的视野来看薪酬问题，先确定其企业的战略导向，战略所覆盖的地区，战略需要什么样的核心人才，然后再依据企业战略确定薪酬战略。
通常而言，企业竞争战略与薪酬战略分为3种：
第一种是产品领先型战略，或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此，这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。
第二种是成本领袖战略，实际上就是低成本战略，他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不低于对手，最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业，以及没有核心技术的制造型企业，往往都属于这一类型。
第三种是客户中心型战略，或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标，会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。
海信的薪酬战略
企业实行不同的竞争战略，其关键人才不同，就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量，因此在人才结构上，需要较多的高层次研发人员，研发人员是企业的关键人才，其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。
在成本领袖型企业，生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香，为了控制成本，提高效率，薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。
海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说，“中国很多技术人员工资确实很低，最近我们购并的一个企业，技术人员的工资，每年只有10万，再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样，海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说：“公a
