我必须彻底铲除蓄意破坏的人。
雷富礼（A.G. Lafley）
宝洁公司（Procter & Gamble）
2000 年起任首席执行官
关于最艰巨的挑战: 当初我几乎名不见经传，因此最初的挑战是如何赢得领导层及全公司 10 万名员工的信任。宣布我担任CEO 的当天，宝洁公司的股价就下跌了。一两个星期之后，当我第二次在公开场合发言时，股价再次下滑。我几乎走遍了全世界，面对面地接触了许多对我持批评意见的人。
如何看待非难: 我收到了大量负面反馈。我经常谈及承诺的等级问题。位于顶端的是信徒──这些人对你本人以及你的所作所为深信不疑。最底层的是蓄意破坏的人。而分布在两级之间的则是形形色色的人群。所以，我必须确保铲除蓄意破坏的人，招募一大批忠实的追随者，并且让所有的骑墙派发挥出积极的作用。
如何看待沟通: 我不太热衷于发电子邮件。可能的情况下，我更喜欢面对面交流。我们通常在某个自助餐厅或厅堂里见面。简单寒暄之后，我会把一半到三分之二的时间用于评议和问答环节，因为只有在这个时候你才能真正了解人们的想法。
最喜爱的领袖: 林肯总统。尽管形势对他极为不利，但他仍然坚定不移地维护联邦的统一。 ──Christopher Tkaczyk
领导公司就像教育子女: 你得不断后撤。
卡利•罗尼（Carley Roney）
The Knot 杂志
1996 年起为公司创始人之一兼总编辑
关于放手: 当我有第一个孩子的时候，我亲自操持所有事务，我大约在家里待了三个星期。生第二个孩子的时候，我再也不能像上次那样了。有趣的是，我必须真正依靠自己的才能，而不是纯粹投入时间。我信任我的员工，当我下午 6:30 下班的时候，我知道他们会一直工作到 9:30，这就是关于信任的一个很好的例证。你必须放手。领导一家公司就像教育子女: 你得不断后撤，从而让它逐渐成长为自我发展的有机体。你应该确保无论你在与不在，你建立的这家机构时刻都能自行运转。
关于克制自尊心: 领导者应保持一种非常平衡的心态，既要对自己信任的事情抱有一腔热忱，也要能够在发现错误的时候勇于承认。我说服员工相信当季最流行的趋势。但是，当我参加了两场时装表演之后，我发现自己完全错了。因此，你必须学会克制自己的自尊心，只要你最关心的是你的产品，那就没关系。
最喜爱的领袖: 哈维尔。他让人相信，命运掌握在自己手中。 ──Matthew Boyle
我先是倾听，随后便立即行动。
特里•伦德格伦（Terry Lundgren）
联合百货公司（Federated）
2003 年起任首席执行官
关于随口应付: 我一直都很善于倾听。而且，坦白地说，我无法解决所有问题。所以我愿意聆听。但是，听完之后我会马上采取行动。我已了解到了所有的信息，所以就应该做点什么。人们需要一个决断。如果你听得心不在焉，然后随口应付，别人就会不知所措，而这样的领导毫无用处。
关于推动变革: 我 35 岁的时候开始担任 Bullocks Wilshire 的首席执行官，那是联合百货公司的一个分部。我取代的那位负责人刚刚退休，机构内部没有太大的变化。而我知道，对于年轻消费者而言，我们没有多大吸引力，所以我们决定在广告方面进行一些新的尝试。我们已经做了 50 年简单的线条图广告，到那时这么做已经不行了。但这种广告是公司的一大传统。因此，我的决定招来一片反对声──“你怎么能刚上任就干这种事呢？”当时，我并不知道这个决定是否正确，但你必须对这项业务有敏感的直觉。我聘请一些人来改进市场营销工作。结果，我们一夜之间观点就与时代合拍了。
最喜爱的领袖: 马丁 路德 金。尽管身处逆境，他仍然坚守自己的信念。 ──Matthew Boyle
作为领导，你必须不惜一切。你得让别人敬畏你。
凯文•夏尔（Kevin Sharer）
安进公司（Amgen）
2000 年起任首席执行官
关于学习领导艺术: 我在海军的一艘核潜艇上服役的时候才二十出头，当时有 80 人服从我的指挥，因此那是一次最高级别的在职领导培训。后来，在通用电气（GE）与杰克•韦尔奇（Jack Welch）共事的时候，我有机会看到了处于事业巅峰的他。对一个 30 来岁的人而言，这就是跟随在大师身边学习。我记得在一次会议上，我坐在观众席上听杰克说，通用电气要成为全世界市值最高的公司。当时，IBM 的地位似乎固若金汤。我暗忖:
