用友软件股份有限公司HR事业部总经理陈谏先生表示用友人力资源管理的核心是能力。
在国内，人力资源管理有几种模式：最早的是人事管理，他的对象主要是简单的体力劳动者，内容主要是以成本为核心；后来，到用友公司成立了5、6年以后，我们的人力资源管理主要是以绩效为核心，会把岗位的绩效定义的更清楚，而不是笼统的概念；然后就是我们所讲的人力资源管理体系，把人作为一种资源来管理，这种行为过程是以利润为中心的；到目前，特别是从03年开始，用友公司开始了一项人才工程。我们关心每个员工能力、价值，以及在岗位中实现的过程，这是一种投资行为，是我们所讲的人力资本管理。而人力资源部就充当一个投资部门，负责对人才进行可行性分析，看是否能够胜任公司的岗位，形成可行性分析报告，即人力资源应聘书。根据每个关键岗位，逐层进行评估。在整个过程中，先把每个有价值的人力资本投入到合适的岗位，产生价值。在这个实现的过程中，我们有一套完善的培训开发体系、薪资体系、评估体系，再加上我们实施的比较好的软件工具，应该说我们把每一个好的管理工具都发挥的淋漓尽致。应该说，我们是定位于基于能力的人力资本管理模式。
招到合适人才——四大体系，三项能力
招不到适合企业的人才，一直都是困扰企业人事经理的问题。结合人力资源管理的经验，陈谏谈了管理者应建立起的四大体系，以及应当具备的三项能力。
能否招到人才，首先要看是否存在这样的人才资源。如果专业很偏，市场上这样的人才本身很稀缺，再加上要求又很苛刻，那么招到的可能性就很小，或者几乎没有可能。
其次，有符合要求的资源，可是不能获得资源的时候，原因会有很多。你要看看你提供的待遇是否有竞争力，能否给个人足够的上升空间，行业的发展前景如何，企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中，他也会对企业进行一个评估，当然根据个人的不同情况，他们的评估标准、内容也会有所偏重，一般包括：企业的文化、企业的环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性，还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。
对于人力资源管理者而言，陈谏认为要做好诸多方面的工作，例如建立好更新机制——包括岗位的设置、人力资源的规划等。
同时，能否吸引人才，四个体系的建设情况起到了决定性作用。
第一，完善的开发体系。包括培训、职业生涯规划等，解决人才在组织内部的发展问题。
第二，激励体系的建设,薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时，不仅是要考虑薪资这些短期的回报，还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外，还要考虑到个人所可能承担的风险。
第三，制衡体系。建立完善的内部机制，以提升员工满意度为入手点，建立内部沟通渠道、学习的机会等等。
第四，监控体系。据调查统计，建立一个公平、公正的评估体系，是吸引人才的一个重要方面。对员工的绩效不能有正确的评价，势必会影响员工工作的积极性，甚至影响到他的职业生涯的发展。在外部环境不能控制的情况下，我们要招到合适的人才，那么必须把内部的机制建立好。
另外，对于人力资源管理工作者还有一些要求。
——开阔的视野。这是扩展招聘渠道、丰富招聘方法的前提。
——较高的综合能力。在双方的选择过程中，人力资源管理者代表了公司形象。他的综合素质是成功实现将公司优势展现给应聘者，让应聘者接受公司的保证。
——能够优化组织的能力，能够对个人的能力形成准确的判断，把合适的人放在合适的位置，创造最大的价值，不断优化组织结构。
正视正常流动，挽回非正常流失
IT行业的人才流动非常频繁，用友怎样留住人才？对此陈谏认为，首先要判断这种流动是正常的还是非正常的。
例如，“人往高处走”，这就是很正常的，哪怕是一批一批的人员流动。你的竞争力不强，你的员工为了寻求更好的发展也是正常的；非正常的情况也有很多，例如领导的个人问题，他的情绪，等等。”
对于正常的情况，我们可以不断提高人力资源的竞争力，为人才创造发展的机会、实现他们的预期回报等等，这些都是可以通过努力实现的。对于非正常的情况，我们要分析具体。很多非
