委员会一共审查了300名候选人，其中有4人符合上述标准。卡莉是其中最优秀的。其实我们认定她就是HP的CEO已经有很长一段时间了。
卡莉经过的测试还包括1次3～4小时的面试，还有900个问题的性格测试。根据海格博格的性格测试得出的结论，卡莉是一位有洞察力的战略家，她能令顾客和所带领的管理人员感到兴奋和亲切，而且还能贯彻不同战术，确保目标顺利实现。
1999年7月15日，卡莉签署了合同，正式成为惠普新一任首席执行官。她说：在惠普的工作将是一生中只有一次的机会。
搞掂他们！
突然之间，惠普有了一位明星式的首席执行官。
反对改革的人不是团队里的好成员
最初的喝彩声很快平息了。卡莉遇到了重重困难。由于在重振惠普品牌形象的工作上投入了大量精力，很快便有批评的声音，认为她只不过是一个出色的销售或营销人员。
卡莉想做的事很多。她希望集中对公司的控制权，集中梳理互联网战略；还希望重振销售队伍的活力，降低成本；向员工灌输紧迫感。她坚信，如果她能把惠普在过去几年里犯下的错误都纠正过来，公司伟大而持久的力量就会再次显现。卡莉立即着手采取行动，推行她的新战略。1999年8月，在高级经理会议上，她直截了当地告诉经理们她要加强集权。负责营运的经理们非常震惊。卡莉的前任普拉特给了他们很大的自主权，如今卡莉要将它们全部收回去！气氛一下子紧张起来。卡莉强硬地宣称?quot;反对改革的人不是团队里的好成员！
2000年初，卡莉想要推行的彻底重组计划正式出炉，公司不再需要无数个互相毫无联系的部门。这种观点令客户们，特别是一些大客户，如福特汽车公司和波音公司非常高兴。很长一段时间以来，他们一直在抱怨，因为受到来自惠普的几十个独立销售小组的骚扰，每个小组只顾推销自己的产品，却忽视了客户对统一系统的需求。
为了解决问题，卡莉参照她在朗讯公司工作时的做法，决定不再让每个部门负责从研究、生产到营销和销售工作，而是把惠普重组为四个团队：两个大规模的销售和营销团队被称为前端团队，负责与客户打交道(一个团队负责大众市场的客户，另一个团队负责大客户)；与此同时，所有产品的制造和研究部门被一分为二，构?quot;后端团队，一个组成打印和成像业务团队，而整个计算机业务，包括从个人计算机到服务器再到技术支持服务被编为另一个团队。
卡莉的做法在一些高级经理中造成了恐慌。不久，情况出现了，会计部门无法准确地为前端团队和后端团队分配成本。结果，一些销售人员拼命地超出他们的定额，而公司却接到了许多笔无利可图的新订单。卡莉的这种做法被证明是操之过急了。的确，惠普需要向客户展示一张新面孔，但想在几个月的时间内就从上至下改变这么大的一家公司，显然不现实。前端/后端模式坚持了两年后，卡莉做出了妥协，转向一种混合模式，以让经理们获得更多的产品责任。
在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。中层经理和普通员工并没有公开攻击她的新观点，他们只是漫不经心或无动于衷。在大型会议上，卡莉干脆利落地宣布了她的计划，似乎赢得了经理们的一致支持。但其后，他们便开始弱化她设定的目标，调整她定下的时间表，举出一些例外情况--等到最后，基本上抽掉了卡莉想实现的主要内容。抵触的情绪很微妙，也很深入人心，没有公开的反对者，这就是体制。卡莉的一位顾问评价说，惠普公司具备一个发展完善的官僚机构的全部特征，它会让一位能力不强的总裁感觉好像是一只走进迷宫的老鼠。
卡莉的对策是进行必要的换血。在普拉特时代，惠普公司的人员流动十分缓慢，卡莉就任后，速度加快了一倍，在公司300名高层经理中，出现了来自摩托罗拉、施乐和网景等公司的新面孔。卡莉做得如此巧妙，以至几乎没有引起媒体的重视。但是随着时间的推移，这些新人成为卡莉的同盟军，他们努力完成她的要求。
搞掂董事会
卡莉鲜明的个性使她很难做到圆融平和地去处理事情，因此她使不少人觉得受到伤害。对于前任普拉特，卡莉有意无意地忽视了他的存在。她根本就不想征求他的意见，将他冷落在一边。普拉特是典型的老惠普公司培养出来的人物，他为人谦逊、平易近人、关爱员工，因此受到人们的普遍尊敬。他的事业建立?quot;少许诺言，多做贡献的优良品德的基础上。因此当他看见卡莉高谈阔论地描绘惠普宏伟的发展计划时，心中产生强烈的恐惧，他认为卡莉是在开空头支票，担心因此使公司的信誉受到伤害。
普拉特终于发难了。在公司董事会上，普拉特行使了老董事的职权，要求卡莉离开房间，他要向董事会发表讲话。卡莉拿起文件走了出去。自她上任以后第一次危机爆发了。
普拉特显然正在发火，他怒气冲冲地向董事会成员们公开表达对卡莉行为的不满和忧虑。董事们都害怕了。
独立董事萨姆·吉恩发言了，他说：喂，朋友们，能不能提醒大家一下，我们为什么要雇佣她？
这话一出口，董事们活跃起来。董事们提到当时的惠普公司已
