很多企业都非常关心人力资源的建设。但是呢，大家在自己HR当中有三个目的。第一个是把事情做得更为完美，进一步提高工作效率。第二个是建立良好的人际关系，受到大家的欢迎。第三是对人施加更多、更有力的影响。作为HR的经理，在这三项实际的工作当中，你会怎样去排列它的优先级，你认为哪一个是最重要的，是你工作的核心，选择A朋友们请举手。有没有朋友们认为是这个。选择B的朋友们有没有，选择B的有不少，建立良好的合作关系，选择C对于他人施加更多、更有力的影响，今天选择C的这个比例很高，看来今天来的专业人士果然非同凡响。三个选择来讲，我相信很多没有举手的朋友更多选择A和B，选择A的朋友是成就动机，选择B是亲和动机，选择C的朋友是权力动机，你的动机是不一样的，主导动机不一样，决定了你的想法。这是美国著名心理学家david提出三种动机，分别就是成就动机，权力动机，和亲和动机。在场每一位都是三位动机的组合，只是三种当中哪一种动机对你行为影响是最大的。我们一一来分析这三位动机对我们每个人的影响。在分析之前，先要提两个关键点，或者是两个陷井。
第一个动机并不等于能力，动机有别于能力，比如一个优秀的销售人员，最主要的目的是承担，要拿销售额，实际上来讲，他与客户的亲和动机并不高。但是并不代表他没有很强的亲和能力。亲和动机和亲和能力是有根本性的区别。所以希望大家首先要理解动机和能力的区别，对于一个HR不要以亲和动机为核心，并不代表你没有亲和能力，动机和能力是有别的。第二个“权力”不是个贬义词，是个中性词，我看来没有选C的朋友其实比较担心，是不是说我权力欲很强，我是不是价值观很强，实际上大家要理解，权力是一个中性词，不是贬义词。我们过去误导的内容都不是中性的。比如互联网全球化，我曾经看一个报道讲，现在白领不是去上班的，是去上网的。如果离开了网络不知道是干嘛的，每天泡在网络上。同样互联网全球化造成infosys这样的全球最大的企业，中国工厂有10万月薪800的拧螺丝锭的工人。你可以想想产能和利润多么高。我们一直觉得硅谷在中国来讲最牛的，其实硅谷最牛的不是中国人，是印度人。造就了infosys这样的公司，但实际上对恐怖组织也影响非常大。最近拉登投资了几个非常有名的公司，最后发现拉登居然是他们的股东，非常难堪。
全球化互联网对世界的改变，一定有正面的地方，一定也有负面的地方，一定是中性的概念。同样的权力这个概念既有正面的，也有负面的，它是中性的，你想做有价值的事情，有影响力的工作，没有权力是不现实的，没有影响力是不可能的。我们在分析之前，先看两个关键点。
从成就动机来讲，在企业能够拥有众多这样的员工，发展速度比较快，因为这些员工天天思考怎么工作更有效，怎么跑得更快。这是企业的干将，如果你当领导，手里有这样的员工是非常大的福分和造化。当他被提升到管理岗位，往往由于追求完美主义，所以允许同级别其他的同事，或者与其他的下属，可能有一点点摩擦，效率反而会下降。这是有成就动机的人可以去思考问题。看看大家是属于成就动机还是亲和动机。
刚才我看亲和动机举的人比较少，因为我接触HR的人员里面他们经常把亲和动机放在优先，我应该处理好人际关系，让大家觉得我对他们非常好。实际上这是一个本末倒置的一个现象，人际关系很重要，但是人际关系绝对不是目标，只是一种手段，一种方法，好的人际关系，一定有利于你工作的推进，但是你做任何事情，或者你工作的主要目的，是为了达成良好的人际关系的话，那么在这种情况下，或者是你走入了一个人力资源的误区，或者现在在某种意义上可能你是自私自利的表现，你不关心企业的经营目的能怎么样达成，你不关心企业的战略怎么样实现，你关心的是我作为一个HR，我能不能受大家爱戴和欢迎。所以这是一个本末倒置的表现，可以讲是自私的表现。
尤其当这样的经理人职位提升越高的时候，就会在企业塑造一种你好我好大家好的行为，这是危险的。你作为一个HR的经理，要很喜欢，很擅长，要透过你的影响力，从高层当中获得相应的权威和支持，推动HR在企业当中的成长和发展。我们一定要能够去影响别人，然后透过影响高层去影响整个企业，这是我们每个企业HR一定要追求的一个目标。一定要让你的高层坚信，HR对企业的战略至为重要的，如果做不到这点，HR的工作其实就是事务性的工作，没有那么大的战略意义。
所以我们每个HR经理你的动机一定是组合的，一定是每个动机都有一部分，但是其中主次关系，主从关系是非常重要的。如果是一个人力资源的专员，或者是普通员工，对这样的人来讲，最佳动机曲线，就是以成就动机为主导。他关心效率，关心结果，以权力动机为主，亲和动机随后辅助。如果在座各位朋友已经是人力资源的总监，甚至是人力资源的副总裁等等这位职位的话，那么你工作的核心就是与企业高层共同配合，推动企业战略的实现，这样的群体里面，你的权力动机就是核心。所谓的成就动机应该居于其次，亲和动机应该是最后的，这应该有你的非常清晰的一个概念和定位在里面，很多朋友会说我这么工作已经十几年了，还能不能改。我就是希望跟大家搞好关系，过去对通过高层去影响大家重视不够。那么研究表明，绝大多数人通过培训和指导亲身实践都可以改变你动机的组合。我们大家要想对企业高层产生影响力，就要从一开始把你的权力动机，构成为你的主导动机。
那么企业这个字，中国人设计这个字是非常有意思的，大家看“企业”这个字，“人”字在上面，如果把人字去掉的话，就停止了。企业就停止了，对于企业老板来讲，没有一个企业老板会不重视人才。只是他表达的方式不同，可能重视的程度不同，重视方法不同，但是每个企业老板都会重视人才，无论是阳春白雪的海归，还是自己奋斗起来的本地经理人都会重视人才。过去经常讲人财物，人是排第一位的，人去掉，企业就停止了，通常的老板，在企业当中最信任什么角色，一个是财务经理，一个是管财的，财和物一块管，一个就是人，人力资源经理是管人的，如果在座各位人力资源的经理，你的老板还没有把你当做他主要信赖的人的话，可能需要自己想想自己怎么样改变。跟大家分享一个管理者的双向特性，这样一个核心的观点。
企业当中每个人就像在家里面一样，你既是孩子的父母，你也是父母的孩子，你是扮演双重角色，两个角色千万不要搞反了。这是你必须承担的责任，而在企业当中，也是如此。你既是管理者，你同时也是被管理者。任何人都逃不出这条铁律，任何企业和个人都逃不出。人力资源上面还有总裁，是不是总裁最大的，其实不然，总裁背后还有董事会，还有董事们，董事会后面还有股东大会，还有投资者，投资者背后还有投资者，这就是螳螂捕蝉黄雀在后，价值链出来之后，我们作为人力资源经理要注意是不是往上看几层，你的老板看着在管你，实际上也被董事管着，被投资者拿把枪顶着，你投资者每天跟你讲小李你哪哪要做好，基本上开董事会如果业绩没有达到就要下课了，董事会就会被背后投资方一再要求，为什么投资这个企业，我就要看投资回报率，谁的高就把钱投给谁。级别越高的人，其实背后顶的那把枪是越大的。级别越低的人那把枪都是小米枪到了董事会那是大炮，一炮就轰死了，这就是一个螳螂捕蝉黄雀在后的价值链条。
这个价值链条里面我们要知道HR的目标是什么，但是重要的是HR的目标跟你老板的目标是什么关系，是一致？还是没关系，还是矛盾，还是冲突，等等还是部分有关系。还要关心企业的目的，董事会对公司什么样的期望，股东大会对公司什么样的期望，这样的情况下往上看两层，才能知道老板喜怒哀乐是什么，现在很多HR经理根本不知道老板喜怒哀乐是什么，怎么产生影响力。这个喜怒哀乐不是给他端茶送水，不是这个，人力资源要了解老板目标是什么，董事会目标是什么，HR的目标怎么配合老板的目标，董事会的目标，这样的话，人们才能够心是在一起的。
那么老板的目标通常是什么？说起来很简单，利润增长、市场占有率、产品在市场上的排名。如果是上市公司还要调公司的股票价值。基本上逃不出这几条，这就是它最核心的目标。说起来像倒白水一样，大白话其实是老板最关心的东西，其实你讲员工流动率他都不关心，或者他跟这个利润，公司股票比起来，相对过程性的，技术性的指标，要看到最核心关心的内容，人力资源管理工作，能不能非常坚决的，非常清晰配合企业老板关于利润增长、市场占有率、市场排名、公司价值这些指标，决定你能不能在高层产生影响力的唯一方法。
所以要讲一个领导所好，到底是褒义词，还是贬义词，还是中性词，投领导所好，在工作当中投领导所好，至少是个中性词，不是大家所理解的贬义词，老板的目的是什么，老板对HR真正需求是什么，都不能很清楚掌握的情况下，不可能在高层产生影响力的。所以在工作当中，投领导所好，是为了跟老板有劲往一块使，大家目标共同，去形成一股合力，而不是为了溜须拍马。你自己觉得你自己在溜须拍马，如果但是连老板目标是什么都不知道的情况下，你觉得你的工作对公司会有价值吗，压根儿不会有任何的价值，你做你的做，他干他的，你们俩永远是平行线不会有交互的一天。人力资源定位图，我相信很多朋友都有所了解。我们能不能从行政的专家，走向一个人力资源的专家，从反映员工的心声，走向帮助员工成功。我们被动接受变革，成长为变革的推动者。因为在很多企业里面，能够真正帮助老板做企业变革的人，最有可能就是人力资源。但是恰恰在很多企业实践当中，人力资源首先就是企业变革的障碍和反对者。
公司推销人力资源绩效管理的时候，很多人就会想这个推行的时候，我是不是被搞得不舒服了，我的工资是不是也被扣了，先把自己的问题先想了想，再去解决帮助老板怎么去推，这种企业变革的效果可想而知。所以你是变革的被动的接受，还是你是一个变革的推动者。与企业的战略是不是松散的链接还是成为战略的参与与推动，这一切，关键是看执行，如果一个HR经理能够很好在四个方面完成转变的话，我举一个提法，叫做中层的无冕之王，中层里面你是老大，将来提副总裁你是最有可能的。现在中国公司要提副总裁，首先想到做市场和销售的人，人力资源想提副总裁，只有一些比较优秀的，观念比较新的企业才有可能。这其实也是跟我们人力资源跟企业战略有关系的，因为你跟企业战略总是脱钩，所以提拔的时候没有想到你。我相信这个趋势向首席财务官提拔CEO的可能性越来越多，关键是你的工作和企业战略密切相关的。
从四个纬度，人力资源如果想在高层产生影响力，核心第一条，就是你与企业战略的关系。我们人力资源现在的状况，我们干部的储备，我们学习能力的建设，能不能支持企业未来一年到三年战略建设，这是作为人力资源专业人士要给老板的一个报告。按照一个季度滚动提交这样的报告，如果这样的工作都没有做的话，你在企业高层不可能有影响力。
第二个人力资源要坚决符合于企业战略，我们曾经遇到一个公司的状况，公司老板说提升产品质量是我们公司今年核心战略目标，大家很高兴回去了，结果人力资源部做的具体工作的跟老板的战略目标基本上南辕北辙，背道而驰。主要投放应该在产品的研发，制造和运输这些影响产品质量的环节里面，最后人力资源部做的预算，这几个部门，培训费一分没有给，把所有的增加经费给一些维修部门，招一大批维修工程师，给了一大批维修经费，实际上跟提高企业产品质量这个战略是反方向的。如果提高产品质量应该是在研发，制造运输这些环节，而不是维修这个环节，维修是产品已经不好，出问题了，赶紧去补救，这就是另外一回事。这是典型的案例，这个企业还挺大的，你做的事情和企业公司老板的战略基本上南辕北辙，是很难对老板产生影响力的。
变革我们刚才讲了，要成为帮助员工和部门的专家，这些不多展开，因为后面还有几位企业人力资源总监都有很丰富的实战经验会给大家进行全面分享。
人力资源的演化，在过去自己公司也好，包括自己做的咨询项目里面，我们人力资源都一直给了这么一个规划的一张图。我们可以挤进小圈子了，从一个事物处理中心，上升到业务绩效中心，再往上公司的业务伙伴，在事物处理中心只能完成日常事务出新，当成为一个绩效中心，天天讲的是培训、绩效、薪酬、企业文化等等这些东西，当你上升为公司战略业务合作伙伴的时候，你会讲战略的推动，帮助员工的成功，变革的推动者，从你天天讲话的内容就可以看出你在公司角色是什么样的。但是这里面有一条本很多HR经理忽略的一条，从边缘到核心，不是意味着管理，不是意味着特权，更多意味着责任和承诺。管理不是意味着特权，而是意味着责任。你是不是已经做好充分的准备，要承担起这样的责任，我们遇到很多HR经理都想往核心圈子里面挤，但是一样要承担起责任的时候，基本又回到原状了，原形又露出来了，这是大家需要警惕的现象。从边缘到核心是每个人的梦想，是每个人职业生涯的规划趋向，是不是做好付出承诺，付出代价的准备。
人力资源管理者非常复杂的特点就是，在企业里面扮演非常多重的角色，这是我做企业这么多年最大的体会，人力资源管理者感觉像有部电视叫《双面娇娃》在很多CEO面前，希望在CEO面前成为无所不谈的搭档，获得老板的信任，而在员工面前要当知心姐姐，排解他的压力，排解他的痛苦，鼓励引导他，帮助他做职业生涯的规划等等。同时在这里需要大家记住，人力资源跟工会是两个概念，不要把人力资源当成工会，说我替员工伸冤是主要的工作。知心姐姐和工会是两回事，对于同级职业经理来讲，HR应该是一个指导者，和帮助者，我听到很多HR最爱说的一句话说，每一个部门都是半个HR经理。一开始琢磨这个话挺有道理的，部门经理对象听起来觉得不错，是这么回事，对人得重视，慢慢慢慢就发现，有的HR经理这句话是话里有话，工作没做好，就是经理没有重视工作，就不是我的责任。任何一个部门经理，无论做市场，做销售的都是半个HR，这句话太对了，完完全全正确，但是对HR经理来讲，这句话绝对不能构成你推卸责任的伏笔，这意味着你更大的责任。因为搞技术，搞销售，搞市场毕竟不是HR的专业人员。虽然我们要求他成为半个HR经理，但是他毕竟还不太懂，这种情况下，专业的HR人员如何给他更充分的培训，引导，监督，反馈等等，这些实际上对HR经理提了更高的要求。HR经理不要把这句话当做一个托词，一定要当是负起责任一句话。HR经理扮演非常多重的角色，在企业里面，见人说人话，见鬼说鬼话，见神说神话，一定要很快速切换这个角色，一旦切换不过来的情况下，状态非常痛苦，就会觉得是夹在中间的，受夹板气。从经理，总裁，股东大会，任何一个人在里面都是三明治，都是一个夹板气，你一定要很好转换这个角色过来。
如果工作做得不好，就是一个夹板气，工作做得好就是一个香饽饽，领导离不开你，下属跟着你干有奔头，这里面大家经常讲人力资源做什么工作，要上情下达，下情上达。任何一个老板都希望人力资源很好做到上情下达，就是把领导想讲的话，用你的嘴告诉每个员工，一个老板讲的话，资本家说的话，不靠谱，你站在你的意义考虑，如果人力资源用你的话讲，关注度高很多。每个老板都希望HR很好做到上情下达，一定要做论述题，要非常有感染力。做上情下达不要简单一句话就完了，一定要喋喋不休，掰烂了跟员工讲，而且不同类型的员工讲得不一样，内核是一样的，表达是一样的。上情下达要反映问题，很多人力资源经理就更不擅长了，非常忠实的，忧心忡忡告诉领导，公司现在什么什么问题，觉得结束了，他觉得我这个工作做得挺到位了。其实不然，老板在那儿多数问题都会了解，只有一小部分老板不了解的，希望听到你的解决方案，你的建议是什么。你跟老板应该这么讲，公司现在据我了解，存在什么什么样的问题，我已经做了哪些工作了，去解决这些问题。同时呢，我有以下三个建议，建议公司能够ABC怎么怎么做，老板从中选一个，咱们开始往下办，这样下情上达才是有建设性的意见，不要让老板去做论述题。你得让老板做选择题。有问题我有三个方案，请你选择，然后我去执行，这样的话，你跟公司高层的沟通，你对他的影响力就会非常非常的有效。所以这点也是在企业实践当中给大家一些建议。
如果要对高层产生影响力，就像我们德鲁克管理学大师所讲的你是否做出了贡献，你是否产生了价值，这是每个人力资源经理必须时时刻刻自问自己的一个问题，企业每个高官也是如此，你是不是为这个企业做出价值，有没有贡献，我们做人力资源经理更是要如此。如果你没有产生价值、没有创造价值，没有为公司做出贡献，你的影响力在高层是不可能产生的。
HR的战略价值是什么？聚焦在HR战略性价值，HR工作做得再漂亮都没有用，如果公司业绩不增长，公司不赚钱，HR专业性体验再充分也没有任何意义，各位HR你们战略意义在于：第一个提升企业的业绩，怎么去提升企业的业绩，你们手中有效工具就是绩效管理，你的绩效管理就是要完完全全聚焦在提升企业的业绩，人力资源经理必须要把自己的专业性和公司的目的紧密联系在一起，否则就是没有意义了。第二就是要创造良好的工作氛围。第三就是培养优秀的人才。现在各个老板无一例外都非常关心人才问题，一个就是招聘，一个就是培训。如何能够建立起强有力的招聘渠道，如何建立强有力培训体系，这些构成你在老板当中是不是能够有一个高层的影响力。这三条大家都懂，都理解，但是实际上一做工作就跟这都没关系了，天天除了一些事务性的工作，弄点纠纷这些事情了，希望大家在你的工作当中非常聚焦，非常坚持把三条贴到你的电脑屏幕上，或者贴到你面前桌子上，你做的每天工作，是不是跟这三个极为密切的相关，大家做的工作跟这个有一定的相关性，但是不是极为密切的相关非常重要，我只是一个抛砖引玉，因为待会儿人力资源总监会从三、四个层面，展开一一的剖析，和深入的探讨。
最后一张PPT，在企业里面，各位人力资源经理只会面临一个非常大的苦恼，就是每个老板自认为自己特别懂人力资源，特别懂HR.财务报表不会写，不会做帐，就觉得财务人士是专业人士，计算机不会编程就认为是很困难的事情；物流每斤每两算不清就认为很复杂的事。我打交道的就是人，老板可能认为自己不懂财务，可能不懂物流，可能不懂技术，但是一定多数认为自己懂人，懂HR，这是大家面临的重大考验。这种背景下大家怎么看的工作是有挑战性的。老板对HR没有神秘感，没有对你专业性遵从感，这种情况下是有挑战性的。这里面给大家建议就是HR的经理，不要自己去教训也好，教育也好，培训也好，你的老板，因为他自认为他懂人，懂HR，这是你们必须要非常清晰的概念在里面。这个时候你可以用体验式的一些方法。
比如说用一些数据，用一些实事求是的一些案例，别的企业怎么成功的，比如大家今天听到了，说中外运人力资源怎么做的，迪信通人力资源怎么做的，哪些方面在我们企业当中就能用得上，你这么跟他说，比你说我对企业人力资源有什么方法，这个效果要好得多，要用外来和尚来念经，这是非常重要的一点。
所以总结起来，我跟大家分享这个内容，是我企业实践的内容。我从高管角度看人力资源，以及对人力资源有什么期望和期待，待会儿我们其他人力资源总监们会从专业的角度来看。把各个企业优秀的成功经验分享给在座各位，总结来讲，要创造价值，还要善于传递价值，酒香还是怕巷子深，说起来容易，做起来比较难的，执行力是非常大的考验，做企业人力资源经理执行力不强问题更大，绩效管理，企业核心因素都在大家手中，大家的发展对企业的长期成功是非常非常关键的，今天时间有限，更多的话题也无法展开，大家如果有管理方面的问题，我们可以在我的博客上大家更多来探讨，最后也预祝我们各位人力资源的朋友，能够更为专业，能够在企业的高层当中，能够产生更为深远，更为重要的影响力，从而实现自己职业生涯的成功。
出处：中国管理传播网
