“狼文化”反咬伤自己
接踵而至的员工死亡事件只是一个侧面。“为什么华为的人员流失率、特别是高管流失率非常之高，而且他们走得都近乎无情无义？”这样的疑问由来已久，有人将其归结为华为“狼性文化”的后遗症。虽然，没有“狼性文化”就没有今天的华为，但这种竞争性惨烈的文化正越来越像一柄双刃剑。在严厉的“狼性”管理机制下，超强的劳动强度使员工身处高度紧张的常态中。华为强调“在你旁边蹲着一只狼”，在内部制造出近乎残酷的竞争氛围，随时准备替换表现不佳的员工，进一步加剧了人际关系的紧张。此外，狼的独断在华为的核心层打下了烙印，对此，普通员工的心理压力可想而知。
近年来屡屡上演的核心员工离职纠纷就很能说明问题。2002年，华为以“不正当竞争”为由提起民事诉讼，起诉前员工组建的上海沪科公司。后突然撤销民事诉讼改成刑事诉讼，以盗窃华为核心技术机密为由将两位前员工送进监狱。
2003年，曾为华为工作10年的创业元老刘平将旧东家推上被告席。刘平称曾为华为的技术创新与产品开发立下汗马功劳，但离职时的股权利益分配方案让他不能接受。而和刘平一起辞职、创业的黄灿也表示要拿起法律武器向华为讨个说法。两人的行动得到很多“前华为人”的公开支持。而李一男出走后，港湾与华为的激烈争斗更是引发了业界“地震”。
一位已离开华为的老员工这样形容：“如今的华为更像一个军事化组织，是一个充满防范心理的企业。”可见，“狼文化”一旦反噬，企业本身比员工伤得更重。
制度不是万灵药
企业究竟是一个怎样的场所？一方面，老板通过它来获利，另一方面，它也是老板和员工一起工作的地方。除却老板与员工之间天然的雇佣关系，两者更多地表现为一种合作关系：老板希望通过员工来获得更大的收益，员工也希望通过老板提供的平台来实现自己的追求。
然而在竞争激烈的当今社会，这种有利于劳资双方“求同”的统一性却被淡化得相当厉害。“对立管理”之下，老板困惑不断：员工到底需要什么，为什么他们工作没有激情，不愿意和老板沟通？为什么员工做事总不到位、不上心，还那么容易跳槽？究竟应该“以人为本”还是应该“没有任何借口”呢？同时员工也抱怨：老板到底需要什么，要怎么样才算敬业？我们是员工还是仆人，老板为什么不关注我们想要什么？他为什么不信任员工，不理会抱怨？
《企业和谐的36个关键》的作者钟镛认为，建设和谐企业的关键在于制度化。制度可以在老板和员工之间搭建理解、沟通的桥梁，把双方的思路和想法摆到同一张桌面上，从而使企业真正成为双方实现各自价值、满足各自需要的平台，社会、企业、老板、员工才能取得多赢。
然而这种观点不乏批评者：仅仅让白纸黑字、缺乏变通的制度充当居中调和者就能解决问题吗？制度是谁制订的？企业内员工本就处于弱势地位，如何保证制度充分体现他们的想法？这种“调和”，是否只是一种隐晦的“洗脑”呢？
何妨借助管理心理学
北京师范大学专攻心理认知学的陈浪告诉记者，员工的身、心两方面安全企业都负有责任，这方面早已为欧美企业所重视。“在美国，90%左右中等规模以上企业都会聘请专门的心理服务机构，即使员工的心理问题与工作无关，也可随时寻求帮助，而且绝对保密。在欧洲，95%的大公司和85%的中小企业向员工提供心理减压帮助，每年约花费800亿欧元。”
据陈浪了解，我国目前还很少有企业这样做，即使知名如华为，也较少意识到员工心理健康对企业的重要性。因此，在通讯、IT等竞争激烈的行业中，张锐之死几近必然中的偶然。
在企业内部管理中引入管理心理学，这应当是有效防止悲剧重演的当务之急。管理心理学并没有一种适于解决一切问题的通用方法，而是结合企业的管理实际，因时制宜，因地制宜，为问题的解决寻求客观和科学的根据。
中国古代就有丰富的管理心理学思想。如《孙子兵法》中“道者，令民与上同意也，故可与之死，可以与之生，而不畏危”，强调的就是领导与下属之间意愿协调一致的重要性，这在今天看来也是十分重要的管理心理学原则。不过，管理心理学的产生和发展还是源自现代化大生产。从19世纪末到二战后，全球生产规模的扩大，企业管理的日趋复杂，直接影响管理学界对“人”的看法从“经济人”向“社会人”转变，并且把人与社会、人与生产中诸多因素的联系从整体上加以研究。
“跛脚”的管理不足以支撑高水平生产。改善组织结构和领导绩效、调动人的积极性，这只是管理心理学的功用之一；提高工作和生活质量，建立健康文明的人际关系，这些制度化的“不能为之处”才正是它的强项。
出处：中华工商时报
