几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分，并且普遍认为思想必须独立于（且领先于）行动。但是，事实上，人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透，聪明的战略人士应该很明白这一点。
那么，战略的形成到底是怎样的？领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系？三家企业的战略制定者讲述了他们的经验和感悟。
做大决定不应成为常规动作主持人：在实际工作中，你们通常都做什么样的决定？
梅霖：我把决策分为两个层面，一是战略决策，二是战术决策。战略决策决定公司的方向，比如业务模式、市场定位等等。战略策略一旦决定，我们就很少更改了。合一香食品是亚太中慧集团去年创办的新企业，我们在产品选择上进行了战略选择。虽然市场上高温肉类食品占主流，但是我们调研了中国台湾、美国等市场，发现低温肉因为工艺上的先进性，占据了更大的市场份额。因此我们把低温肉制品作为我们的产品方向。这个差异化的战略一旦确定，我们就要沿这个方向一直走下去。
战术决策是局部性的决策，涉及到公司运营的方方面面，如用人、花钱、客户、市场，都会涉及到。 战术决策会更经常地调整，它的影响面小一些。
杨宇程：确定公司的大目标，首先要看社会需求，大方向对了，就要看自己的资源。作为一家技术驱动的公司，技术策略是我面临的最重大的决定。因为国家环保政策的变化，我们今年的业务量有望从去年的2000万增长到一个亿，但这并不说明我们战略决定的正确。
事实上，像中能环科这样的高科技环保企业，业务模式非常简单，就是立足于我们的活性炭吸附和超微分子膜过滤的核心技术，不断开发在节能减排环保方面的商业应用。从这个角度而言，我这个总裁并不是经常需要做大的决定。
主持人：一个决定，既有老板拍板，也有幕僚谋划，决策人的不同身份，对决策过程有什么影响？
梅霖：在经营合一香之前，我是一家管理顾问公司的领导。对于老板和幕僚的角色，有切身的体会。外部顾问有三个长处：外部信息搜集、工具运用和逻辑推理；公司老板则对企业自身资源有更多的考虑。另外，老板做决定的速度比较快。
茅理翔：方太在决策方面经历的第二个转变是，我们开始从家族向所有员工开放，每个人都可以提意见，目前我们拥有众多非常专业的职业经理人和强大的技术人员，这些人才每年都会向公司提出大量的宝贵意见，而公司高层也会根据意见而变化未来的战略和方向。
在2003年，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。对此，很多管理人士都开始思考方太未来模式的转变，经过众多人士的建议和支持，方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这让方太走上了与国际接轨的道路，也形成了如今很多人积极建言的习惯，如今的方太依靠的也是更多的管理人士乃至员工的意见，决策已深入到每个人心中。
杨宇程：一个好的决策，需要多方参与。有老板，有员工，有外脑，还要包括客户。在中能环科的发展过程中，很多好建议都是客户和外脑提出的。
感性、理性，决策的黄金分割点主持人：在不确定的环境之中，决策过程里既有理性的逻辑，也有感性的思维，你如何平衡二者在决策中的关系？
梅霖：关于决策有两个2∶8原则。第一，决策中，理性思维和感性思维占的比例是2∶8.在动态的市场环境中，需要做决定的时候，必然是你的时间、财力、人力、市场条件等条件不具备。否则，就不需要做决定了，你怎么做都能成功。在这样的情况下，理性思维只能给你提供量化的数据、逻辑的框架，但真正促使你下决心的，还是感性的综合思维。假设我们完全采取理性思维，那么一个行业的企业可能都会做出同样的决策，大家的战略应该是一致的。但事实上，我们每个行业企业的战略各不相同。另外，如果完全是理性思维，你会发现很多事情根本不能做，你会被风险束缚了手脚。
你看台商投资内地市场，往往选择在家乡进行投资。在这样重大的决策上，还是感情占据了主导地位。
第二，决策的成功，20%在于决策本身，80%取决于决策的执行。海尔和TCL几乎同一时间做出了同样的决策，决定进入手机行业。但最后的结果是，当时品牌不占优势的TCL取得了巨大的成功。随便到一条餐饮街，你总会发现生意好坏之分，正所谓“没有失败的行业，只有失败的企业”。
杨宇程：我是科研人员出身，平时学习数学比较多，所以在技术决策中，我会尽量地进行量化分析，一切用数字说话。
而在商务决策上，我采取模糊数学的方法，信奉黄金分割的原则，一个决定有61.8%的把握，就可以拍板了。在业务运营中，还需要把握5∶5原则，在多方利益布局中，一定要把握平衡，不可偏离太多。和客户如此，和伙伴也是如此。
最重要的决定往往是感性成分最大的。当初公司决定做节能环保的业务，就是觉得这个业务应该是社会未来的方向，而且干这行可以“积德”。这个决定完全是感性思维占了上风。
茅理翔：实际上，我经营方太的初期阶段，很多决策也是拍脑袋想出来。其实不是我一家，当时很多民企的计划思路都是这样出炉的。这也是因为当时很多民企由于资金实力不足、起点低造成的。但是当我的企业做到一定程度，决策就变得尤为重要，因为这不仅关系到你企业能赚多少钱，更重要的是，这关系到企业未来的生死存亡。
最开始的转变，决策开始由我个人的决策改变成家族进行决策。举个例子，在方太做抽油烟机之前，其实是做电子点火枪的，之后大约在1996年，公司的发展遇到了节点，电子点火枪技术含量低，市场前景也不好，这时转变是必然的。经过初步的市场考察，我们决定做抽油烟机或微波炉，微波炉因为产品形象高端而受到我的推崇，但我的儿子却认为应该主打抽油烟机，当时我们争论不下。而当地政府和一些专家也希望我们可以从事微波炉的生产，他们认为，抽油烟机的市场已经完全饱和了，很难有大的发展。
这两条路在我们家族内部也是争议纷纷，最终我们商量的一个结果是，对抽油烟机市场做一次全面的调查，为此我们出动了市场部员工和聘请了咨询公司的调查专员，经过几个月的努力，我们得出的结果是与第一次截然相反的，我们惊奇地发现抽油烟机市场目前根本完全无法满足消费者的需要，消费者认为抽油烟机“滴油、噪音大、不美观”等情况竟然十多年来没有得到改观，这是一个商机，我们觉得可以做高端市场，于是经过家族的讨论我们决定做抽油烟机。
出处：中国经营报
