公司发展需要哪些类型的人才？
常提到，“人人都是人才”，每个管理者、普通员工放在合适的岗位上，有效发挥出他们的能力，规避缺点和不足，他们就成为公司的人才。相反，以往表现优秀的人在不合适的岗位上，往往会葬送他的职业生涯。对于公司来讲，人才没有高低级别之分，关键在于能否切合每个人的素质、能力特点。从大的方向看，公司需要的人才可以分为：战略管理型、业务管理型和专业操作型三大类。
战略管理型是负责或参与公司高层决策的决策人员、参谋人员，他们应该具备广阔的视野、宽泛的知识面和行业经验、较敏锐的市场洞察力，但是，可能缺乏具体执行过程中需要的专业能力和经验，不能领导具体任务的实施。这类人才的价值在于，把握公司发展方向和感知市场机会。
业务管理型是负责某一关键任务模块的组织者，他们是公司战略转化为行动的桥梁，应该在其所负责的任务领域内有丰富的实践经验，他们最熟悉公司内部的情况，在某一行业内有着广泛的人脉关系，善于协调内、外部资源来完成规定的任务。
专业操作型是承担一项专门技术工作的专家，例如：设计师、工程师、会计师等，他们在自己的技术领域有着深厚的经验和独到的见解，掌握解决专项技术问题的方法，并乐于不断创新。如果他们能够在沟通技巧、统筹计划方面加以提高，往往会成为出色的业务管理型人才。
这三类人才都是公司发展所需要的，同等重要，出色的人选都是市场上的稀缺资源。当然，在公司管理上，会有职级的高低划分。这三类人才，从团队形态上构成了“战略——执行”的合理逻辑链条，缺一不可，使用上的任何错位，都会导致公司与员工的双输局面。在现实人力资源管理实践中，公司往往会犯“学而优则仕”的错误，把表现突出的专业操作型人才，提拔到业务管理型或战略管理型岗位上，导致其既没有干好工作，又荒废了原有专业能力；也会将战略管理型的人才安排到业务管理型，甚至专业操作型岗位上，认为会“举重若轻”、“居高临下”，结果使他们失去威信，乃至离开。只有抛开团队建设中的层级观念，才能真正避免上述错误的发生。
新业务对人才的需求特点
公司开拓新业务过程中，我们需要哪些类型的人才呢？这个问题要按新业务开展的不同阶段来分析。
在新业务的机会探索阶段，战略管理型和专业操作型是最能够发挥作用的。这个阶段，要广泛挖掘可能的业务机会，需要开阔的视野和敏感的市场洞察力，这些都是战略管理型人才具备的素质。同时，面临多个可能的机会，需要根据公司自身能力、行业发展潜力等指标进行过滤，将涉及到一系列专业性较强的具备工作，例如：如何设计市场调研、开展行业研究、进行财务分析等等，专业操作型人才恰恰可以发挥用武之地。当然，这个阶段的两类人才不一定是公司内部的员工，而是外部的各类专业团队，公司需要的是快速组织他们开展工作的能力。
在新业务的实施阶段，业务管理型人才无疑是不可或缺的，他们是有着丰富实战经验的职业经理人，善于独立领导一只团队，克服实施过程中的种种困难，达成公司的任务要求。这个类型人才应该具备这样一些特点：第一，坚信公司的既定战略方针，领会支撑战略方针的各项“关键任务”；第二，具备团队领导才能，懂得如何利用集体的力量来实现目标，相对之下，在新业务的探索阶段，战略管理型和专业操作型人才都可以独立完成工作；第三，对公司拥有高度的忠诚和责任感，只有在业务实施阶段，才会发生公司资源的大量运用，而战略管理型和专业操作型人才往往没有这样对人、财、物的直接控制权。根据这些特点，我们不难看出，选择业务管理型人才时，公司不是要最优秀的人选，而是最合适的。
综合以上观点，我认为，在开拓新业务的过程中，三类人才在不同阶段都有其重要价值，但业务管理型人才最紧缺，因为，其它两类人选可以从公司外部以购买服务的方式获得，而业务管理型人才只能来源于公司长期积淀下的骨干力量，仿佛人体的“腰”，这部分不强，就不会有力量。如何培养强大的业务管理型人才队伍是公司人力资源工作的长期内容。观察很多成功地快速扩张的企业，都拥有这样一支队伍，这些业务管理型人才可能是区域总监、事业部总经理、分公司总经理。
解决人才需求的几种途径
根据人才的不同价值特点，公司可以设计对应的人才供应机制。
一般来讲，战略管理型人才在公司内部不应太多，公司更多的时间是在执行一个既定的战略，而不是重新思考战略。战略管理型人才太多，一方面，他们的工作内容不够饱满，不能安心工作；另一方面，“没事总要找事做”，公司有可能产生很多“不同声音”，不利于既定战略的执行。鉴于此，很多跨国公司设有“战略咨询委员会”、“无表决权的董事”，这些人更多地来自于外部，可能是知名学者、经济学家，或者其它非竞争公司的高级管理人员。当公司需要的时候，可以利用他们的社会资源、分享他们的智慧与眼界，但不会影响日常运营。然而，公司必须有一批业务管理型和专业操作型人才，能够和这类人对话、讨论问题，准确传达公司的需求和理解他们的观点，善于管理这些“智力资产”，否则，外部的战略管理型人才就成了清谈人士、花瓶。
专业操作型的人才是业务管理型人才的后备队伍，那些有领导潜力、善于沟通的人选往往会成长为出色的业务领导。公司有必要从大学毕业生中选拔合适人选，他们学习能力强，一旦在公司内部工作过几年后，积累了充足的实践经验，发展后劲很强，也同时建立了对公司的忠诚度。知名的跨国公司、国内的大型企业无论当年是否裁员、裁员多少，都持续地招收优秀的大学毕业生（研究生），尽管3－5年后，有很多人会离开，但留下的基本都成长为某一领域的骨干。当然，有两点需要注意。第一：公司必须能够给这些新生力量以广阔的舞台，敢于让他们承担责任，才能够加快他们的成长，也体现出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培训机制，帮助他们在工作中积累经验，持续强化专业能力的再教育。现实中，很多公司在招收专业操作型人才方面表现得比较短视，往往关注应聘人选有无工作经验，希望过来就可以发挥作用。短期看是可以解决燃眉之急，中长期将导致公司文化暮气沉沉。
业务管理型人才无疑是公司新业务发展的中坚力量，来源很简单，从外部聘请，或从内部培养，以内部培养为主。
一般来讲，公司在使用从外部招聘这些人才时，会重点考虑其拥有的工作经验、知识结构，甚至要求人选从事过相同级别的管理工作。这种做法的优点是，如果对方是一个称职的人选，很快可以将工作带上正常轨道，见到阶段性成绩，分享其原有的部分技术资源、客户资源。缺点是，如果对方是一个称职的人选，一定会要求更高的薪酬待遇，或者利润分享机制，导致人工成本提高，这些高成本往往会对原有团队人员形成心里冲击，造成情绪波动，也影响新人选顺利开展工作。另外，实力不够雄厚、市场影响力较差的公司也很难吸引到这类合适人选，他们会衡量新旧岗位之间的风险与收益，而倾向于旧岗位，公司为此增加待遇就会导致前一点问题。
内部培养业务管理型人才是最合理的方式，如果一个公司可以形成良性的、持续的培养机制，在人力资源方面将拥有极强的竞争优势，是人力资源管理工作的最高境界。例如：全球500强的宝洁公司，就被誉为“CEO的学校”，为很多跨国公司培养了众多高级管理人才。同时，我们注意到每年宝洁公司都会在全世界范围的知名高校招聘毕业生。内部培养成功需要两个前提条件：第一，公司领导者具备长远的人才培养眼光和宽厚的胸怀，舍得招收优秀的新生力量，敢于为他们的成长承担风险，持续关注他们的绩效改善；第二，公司颁布明确的岗位能力素质要求，基层员工有清晰的学习成长方向，使人才培养具备强烈的计划性和目的性。培养业务管理型人才不是一项阶段性任务，而是公司由始至终的生存手段，通常建立其合理的机制需要一点一滴积累很多年。例如：联合利华（中国）设计员工胜任素质模型，已经是第5年了，还在做。
我们的工作方式是什么
考虑到公司目前发展状况，不可能等到人才到位再发展业务，业务将永远发展不起来，人才也将永远不能到位。必须有一个兼顾现实与未来的方法来处理当前的矛盾。例如：针对即将展开的一项新业务，是不是可以考虑以下几点：
1.让任何人可以最快的了解公司进行中的项目，从而获得有效的外部支援，方便外部各类型人才理解我们事业，从而乐于加入。这就要求编制一个完整的项目思路，包括项目背景、操作步骤、远景预期等等。没有对事业前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目标。
2.将战略步骤分解为若干关键任务，所有的战略举措都可以被进一步分解为具体行动。例如：当我们谈“×××项目”时，它可能是一个很大的综合性课题，很难找到合适的人才刚好做过类似的事情，但如果我们把它分解成“目标客户识别”、“市场调查”、“店面设计”、“设备租赁”等等，可以胜任的业务管理型人才和专业操作型人才就很多了，随着项目的进展，一支有着丰富专业经验的队伍就形成了。对于一项新业务来说，其商业模式总是有着一些独特性，很难找到有同样经验，又可以接受合适的工作条件，期望避开前期艰苦的准备工作，直接找到几个行家包办全部事务是不现实的，即使有这样的行家，也是在我们把项目干得有些起色后才会考虑支持我们，以降低他们自身的风险。
3.制定企业内部的培训文件，将新业务涉及的绝大部分专业内容编撰成手册，相干岗位都可以检索到需要的基础知识，也都有义务将自己的工作经验整理添加。手册的内容可以有：“相关法律、法规”、“最佳实践模式”、“设施功能说明”、“主体业务流程”、“相关网络资料库”等等，也就是说，把一批大家分散学习的资料汇集起来，一方面大大降低个体的学习成本，另一方面，有了标准的培训体系，我们可以降低对新进人选的要求，以培训迅速提高他们的能力。
总结起来，公司整体上人才队伍建设要坚持长远观点，面对现实人才短缺的挑战，应该以提高团队学习能力、合理简化工作内容为重点。“没有梧桐树，引不来凤凰鸟”，前期的“植树”工作意义重大，也充满了艰辛。
出处：西杰优盛
